مينا علي محمد (رهبری و رفتار سازمانی )

• 
• 

توضیحات

منتشر شده در دوشنبه, 30 -3443 03:25

نوشته شده توسط مينا علي محمد

بازدید: 1328

رهبری و رفتار سازمانی

1. رفتار سازمانی (oB) مطالعه و بکارگیری دانش در خصوص این است که چطور مردم . افراد و گروهها در سازمان عمل می کنند .
2. یعنی رفتار سازمانی روابط بین سازمان و مردم را در قالب کل ویژگی های فردی ، کل گروه کل سازمان و کل نظام اجتماعی تغییر می کند .
3. هدف آن ایجاد روابط بهتر از طریق نیل به اهداف سازمانی و اهداف اجتماعی است .
4. همانطور که از تعریف بالا بر می آید رفتار سازمانی عناوین وسیعی را همچون رفتار تغییر رهبری گروه ها و غیره را در بر می گیرد .
5. پایه سازمان مبتنی یر فلسفه ، ارزش ها ، دیدگاه و اهداف مدیریتی می باشد.
6. این به نوبهٔ خود ناشی از فرهنگ سازمانی است که این فرهنگ متشکل از سازمان رسمی ، سازمان غیر رسمی و محیط اجتماعی است .
7. این فرهنگ نوع رهبری ارتباطات و گروههای فعال را درون سازمان تعیین می کند .
8. كارگران این فرهنگ را به عنوان کیفیفت زندگی کاری درک می کنند که هدایت کننده درجهٔ انگیزه آن ها می باشد .
9. نتیجه نهایی عبارتند از عملکرد ، رضایت فردی و رشد و توسعه شخص می باشد .

10. هم این عناصر ترکیب می شوند تا مدل یا چهارچوبی را بسازند که سازمان به آن بنا نقش قید هم این عناصر ترکیب می شوند تا مدل یا چهار چوبی را بسازند .

الگوهای رفتار سازمانی

11. چهار الگوی عمده یا چهار چوب وجود دارد که سازمان ها به آنها عمل می کنند . مستقل ، سرایداره (متولی ) . حمایتی و دانشکده ای .

12. مستقل : پایه این مدل قدرت است با یک توجیه سازی مدیریتی .

13. کارکنان به نوبت در جهت اطاعت و اتکا به رئیس توجیه می شوند.

14. نیاز کارکنان در معیشت می باشد نتیجه عملکرد حداقل است .

15. متولی : مبنای این مدل اقتصادی در یک توجیه سازی مدیریتی پول می باشد .

16. کارکنان به نوبت در جهت امنیت در منافع و وابستگی به سازمان (هرنیت) توجیه می شوند .

17. نیاز کارمند در امنیت برآورده می شود : نتیجه عملکرد همکاری انفعالی می باشد .

18. حمایتی ـ پایه این الگو رهبری با یک توجیه مدیریتی حمایت می باشد .

19. کارکنان به نوبت در جهت عملکرد شغلی و مشارکت هدایت می شوند.

20. نیاز کارمندان در منزلت و شناخت می باشد نتیجه عملکرد سوق دادن های بیدار شده     می باشد .

21. مبنای این الگو مشارکت با توجیه مدیریتی کار جمعی می باشد .

22. کارمندان به نوبت در جهت رفتار مسئولانه و انظباط شخصی هدایت می شوند .

23. نیاز کارمند در خود واقعیت دادن است . نتیجه عملکرد اشتیاق میانه رو می باشد .

24. گرچه 4 الگوی جداگانه وجود دارد تقریباً هیچ سازمانی بطور انحصاری در یکی ار آنها عمل می کند .

25. معمولاً یک عامل برتری وجود خواهد داشت که یک یا چند عامل دیگر در سایر الگوها جایگزین می شود .

26. الگوی اول یعنی مستقل ریشه هایش در انقلاب صنعتی می باشد .

27. هر یک از اینها در یک دوره از زمان تکامل یافته است و هیچکدام از آنها بهترین مدل        نمی باشد .

28. علاوه بر این الگوی دانشکده ای نباید تصور کرد که آخرین یا بهترین مدل می باشد ولی شروع یک مدل یا مثال جدید می باشد .

سیستم های اجتماعی ، فرهنگ و فرد گرایی

29. یک سیستم اجتماعی یک مجموعه پیچیده از روابط انسانی که از راههای زیادی با هم تعامل دارند می باشد .

30.در درون یا سازمان سیستم اجتماعی شامل کلیه افراد درون سیستم و روابط آنها با یکدیگر و با دنیای بیرون سیستم است .

31. رفتار یک عضو می تواند به طور مستقیم یا غیر مستقیم بر روی رفتار دیگران تأثیر بگذارد .

32.همچنین نظام اجتماعی حد و مرزی ندارد . این سیستم معادله کننده کالا ، فرهنگ و غیره با محیط اطرافش مبادله می کند .

33. فرهنگ رفتار قرار دادی یک جامعه می باشد که در بر گیرندهٔ باور ، رسوم ، دانش و عملکرد می باشد . به همین دلیل از تغییر می ترسد آنها می ترسند که سیستم ناپایدار شود ، امنیت ایشان از دست برود ، فرآیند را درک نکنند و نمانند که چطور به موقعیت های جدید پاسخ دهند .

34. این فرهنگ بر رفتار بشر اثر می گذارد به ندرت وارد افکار آگاهشان می شود .

35. مردم به فرهنگ وابسته هستند چرا که فرهنگ به آنها پایبندی، امنیت ، درک و توان پاسخگویی یک شرایط خاص را می دهد .

36. این بدین علت است که مردم از تغییر هراس دارند آنها می ترسند سیستم بی ثبات شود و امنیت آنها از بین رود آنها فرایند جدید را درک نخواهند کرد و آنها نخواهند دانست چگونه در وضعیت های جدید عکس العمل نشان دهند .

37. فرد گرایی عبارتست از زمانی که کارمندان با موفقیت از طریق به چالش کشیدن فرهنگ بر نظام اجتماعی تاثیر بگذارند .

توسعه سازمانی

38. توسعه سازمان (oD) اجرای اصولی دانش رفتاری در سطوح مختلف از قبیل گروه درون گروهی سازمان و غیره برای ایجاد تغییر برنامه ریزی شده می باشد .

39. اهداف آن یک کیفیف بالاتری از زندگی کاری ، تولید تطبیق پذیری و تاثیر گذاری    می باشد .

40. توسعه سازمانی به این هدف فائل می شود با تغییر دادن روش ها رفتارها ارزش ها ، استراتژی ها رویه ها و ساختار است به منظور اینکه سازمان بتواند با اعمال رقابتی پیشرفت های تکنولوژی و گام سریع تغییر در محیط تطبیق دهد. 7 ویژگی برای توسعه سازمانی وجود دارد .

41. ارزش های انسانی عقاید مثبت درباره ظرفیت کارکنان .

42. توجیه سازی سیستم ها : کلیه بخش های سازمان که شامل ساختار فن آوری و مردم   می باشد باید با یکدیگر همکاری داشته باشند .

43. یادگیری تجربی : تجارب فراگیرندگان در محیط آموزشی باید نوعی از مشکلات بشر که سر کار با آن مواجه می شوند باشد . آموزش نباید هم اش تئوری و سخنرانی باشد.

44. حل مشکلات : مسائل مشخص و شناخته می شوند داده ها جمع آوری می شود اقدام اصلاحی بعمل می آید پیشرفت ارزیابی می شود و تطبیق ها در فرآیند حل مشکلات در صورت نیاز انجام می شود این فرآیند به عنوان تحقیق اقدام شناخته شده است .

45. توجیه سازی : اقلام ها انتخاب و با نیازها تطبیق داده می شود .

46. عامل تغییر : تحریک تسهیل و هماهنگی تغییر .

47. سطوح دخالت ها : مسائل می تواند در یک یا چند سطر در سازمان پیش بیاید بنابراین راهکار یک یا چند دخالت نیاز خواهد داشت .

کیفیف زندگی کاری

48. کیفیت زندگی کاری مناسب بودن یا نامناسب بودن محیط کار .

49. هدف از زندگی کاری توسعه مشاغل و شرایط کاری است که هم برای کارمندان و هم برای سازمان عالی می باشد .

50. یکی از رههای رسیدن به کیفیفت زندگی کاری از طریق طرح شغل می باشد بعضی از   گزینه ها یا انتخاب های موجود برای بهبود طرح شغل عبارتند از :

51. کار را همانطور که هست بگذارید ولی فقط اشخاص را که محیط سخت یا کار یکنواخت دوست دارند را استخدام کنید .

52. کار را همانطور که هست بگذارید ولی به کارکنان پول بیشتری پرداخت کنید .

53. مشاغل یکنواخت را مکانیزه و خودکار کنید .

54. و محیطی را که OD دوست دارد یعنی طراحی مجدد شغل .

55. هنگام طراحی مجدد شغل دو طیف جدای پی گیری وجود دارد توسعه شغل و غنی سازی شغل .

56. توسعه و بزرگ سازی شغل یک تنوع بیشتری از وظیفه ها و کارها به شغل می دهد به منظور اینکه شغل زیاد یکنواخت نباشد .

57. غنی سازی شغل از طرف دیگر انگیزه های بیشتر ایجاد می کند .

58. غنی سازی این بزرگ سازی به شغل عمق می دهد کنترل بیشتر مسئولیت و صلاحدید و تشخیص اینکه شغل چگونه اجرا می شود .

59.غنی سازی این امر باعث می شود نظم بیشتری که کارمند نیاز دارد به آن ببخشد در مقابل بزرگ سازی شغل که صرفاً تنوع بیشتری می دهد .

اقدام به یادگیری

60. از یک دانشمند تحصیل کرده برتیانیایی کم تجربه دعوت به عمل آمد تئوری های خود را در بلژیک امتحان کند این آزمایش منجر به یک دگرگونی در اقتصاد بلژیک گردید .

61. رگ روانس دانشمند بریتانیایی و خلاق اقدام به یادگیری می گوید : اگر چنانچه ایده هایتان را خبرگان مورد انتقاد ( تمسخر ) قرار ندهند آنها هیچ ارزشی ندارند .

62.اقدام با یادگیری برای تلفیق آموزش مدیریت با یادگیری از طریق تجربه به طور گسترده ای در اروپا بکار رفته است .

63. یک برنامه نمونه در یک مدت زمان 6 تا 9 ماه انجام می شود .

64. گروه های فراگیرنده با سابقه های متنوع و گوناگون پروژه های صحرایی درباره مسائل پیچیده سازمانی انجام می دهند که لازمه آن استفاده از مهارت های یاد گرفته شده در جلسات آموزش رسمی می باشد .

65. سپس گروههای یادگیری به طور ادواری با یک مدرس ماهر برای بحث کردن تحلیل و یادگیری تجاربشان همدیگر را ملاقات می کنند .

66. ریوانس روش یادگیری اش را بر یک تئوری بنام سیستم بتا بنا نهاده است به این صورت که فرآیند یادگیری باید به طور دقیق روش علمی را تطبیق دهد .

67. این الگو گردشی است شما از طریق گام به گام پیش می روید وقتی به آخرین گام می رسید شما تحلیل را با فرضیه اصلی مرتبط می نمائید و در صورت لزوم مجدداً روند را آغاز می کنید .

68. طراحی تجربه (راههای آموزش حقیقت یا معتبر بودن ایده یا مفهوم) را بررسی می کنید .

69. توجه کنید که شما همیشه مجبور نیستید در این فرآیند و پردازش از گام وارد شوید ولی مجبور هستید پردازش را انجام دهید .

70. ریوانس پیشنهاد می کند که کلیه یادگیری بشر در سطح انفرادی از طریق این فرآیند اتفاق می افتد توجه کنید که این امر در بر گیرنده چیزی است که جیم استوات سطوح هستی و وجود می نامد.

1 ـ ما فکر می کنیم ـ حیطی ادراکی

   2 ـ ما احساس می کنیم ـ حیطه تاثیر گذار

       3 ـ ما انجام می دهیم ـ حیطه عمل و اقدام

71. تمام این سه سطح به هم وابسته می باشند یعنی آنچه که فکر می کنیم به وسیله آنچه که انجام می دهیم و احساس می کنیم تاثیر و متاثر است از انجام دادن و احساس کردن .

تغییرات

72. عدم تداوم (استمرار نیافتن) به ساده ترین شکل آن در محل کار تغییر می باشد .

73. نیمکره مغز با یک وسیله سریع و چابک کامپیوتری می باشد که قادر است رشته های گوناگون منطبق را فوراً جذب کند تا اینکه بتوانیم محاسبات سریع را انجام دهیم .

74. در هر صورت این وسیله محدودیت هایی در حافظه کاری دارا می باشد به این صورت که آن می تواند فقط تعدادی از مفاهیم را فوراً بگیری و بفهمد که این امر شبیه RAM در یک کامپیوتر شخص می باشد .

75. علاوه براین ، این وسیله گلوگز زیادی از انرژی (قند خون) را می سوزاند که تولید برای بدن گران است .

76. بدین منوال وقتی که اطلاعات فراوان داده شده از قبیل وقتی که یک تغییر لازم می شود این تغغیر گرایش دارد به اینکه بار آن سنگین شود و مستقیماً به مرکز عاطفی مغز ارتباط دارد که واکنش مبارزه یا فرار را کنترل می کند این تغییر می تواند ناراحتی های شدید جسمی و روانی ایجاد کند .

77. نیمکره مغزی یرای بدنش هنگامی که حجم آن زیاد نمی باشد (بارآن) شگفت انگیز است ولی برای استفاده روزمره و عادی مغز ، ترجیح می دهد از تلاش سخت بگریزد basa 1 که یک منطقه بسیار وسیع تری برای نگهداری اطلاعات دارد و خاطرات و عادات ما را انکار می کند علاوه بر این به جای اینکه

78. وقتی که با کار آشنا و قابل پیش بینی انجام می دهیم مغز ، عمدتاً از basa 1 . . . که برای ما کاملاً آرامبخش می باشد .

79.وقتی که ما از نیمکره قبل از جلویی استفاده می کنیم بدین ترتیب در جستجوی مبارزه پرواز یا بینش هستیم تغییر بیش از اندازه علائم مبارزه یا پرواز را ایجاد می کند .

80. هنگامی که به عنوان عامل تغییر بخواهیم بینش در فراگیرندگان ایجاد کنیم به منظور اینکه آنها قادر باشند معلومات و مهارت های خود را بکار برند نه تنها در کلاس دریق بلکه هنگام کار بکار ببرند .

81. وراه کمک کردن به مردم برای اینکه به بینش برسند این است که به آنها اجازه دهیم به تصمیم وارده خودشان برسند .

82. این لحظه های بینش یا اراده و تصمیم ظهور (عینی) نآمیده می شود یک جهش ناگهانی درک که برای ما لذت بخش است و به عنوان پاداش می باشد .

83. بدین ترتیب شما باید از احراز پر کردن تصویر کلی تغییر مقاومت کنید یا بعبارت دیگر شما مجبورید فاصله های کافی خالی بگذارید تا اینکه به فرا گیرندگان اجازه داه شود از خودشان ارتباطاتی برقرار کنید .

84. کار زیاد انجام دادن برای فرا گیرندگان می تواند بد باشد اگر بدتر از انجام ندادن کافی نباشد .

85. تفکر زیاد برای فراگیرندگان مغز آنها را از فعالیت باز می دارد و این بدین مفهوم است که آنها انرژی برای اتصالات جدید ذخیره خواهند داشت .

 

 

Leadership and Organizational Behavior

 

By Stephen Robins

 

1. Organizational Behavior (OB) is the study and application of knowledge about r how people, individuals, and groups act in organizations.

 

2. That is, it interprets people-organization relationships in terms of the whole person whole group, whole organization, and whole social system.

 

3. Its purpose is to build better relationships by achieving human objectives, organizational objectives, and socialobjectives.

 

4. As you can see from the definition above, organizational behavior encompasses a wide range of topics, such as human behavior, change, leadership, teams, etc.

 

 

 

Elements of Organizational Behavior

 

5. The organization's base rests on management's philosophy, values, vision and goals.

 

6. This in turn drives the organizational culture which is composed of the formal organization, informal organization, and the social environment.

 

7. The culture determines the type of leadership, communication, and group dynamics within-the organization.

 

8. The workers perceive this as the quality of work life which directs their degree of motivation.

 

9. The final outcome are performance, individual satisfaction, and personal growth and development.

 

10. All these elements combine to build the model or framework that the organization operates from.

 

 

 

Models of Organizational Behavior

 

11. There are four major models or frameworks that organizations operate out of, Autocratic, Custodial, Supportive, and Collegial:

 

12. Autocratic - The basis of this model is power with a managerial orientation of authority.

 

13. The employees in turn are oriented towards obedience and dependence on the boss.

 

14. The employee need that is met is subsistence. The performance result is minimal.

 

15. Custodial- The basis of this model is economic resources with a managerial orientation of money.

 

16. The employees in turn are oriented towards security and benefits and dependence on the organization.

 

17. The employee need that is met is security. The performance result is passive cooperation.

 

18. Supportive - The basis of this model is leadership with a managerial orientation of support.

 

19. The employees in turn are oriented towards job performance and participation.

 

20. The employee need that is met is status and recognition. The performance result is awakened drives.

 

21. Collegial - The basis of this model is partnership with a managerial orientation of teamwork.

 

22. The employees in turn are oriented towards responsible behavior and self -discipline.

 

23. The employee need that is met is self-actualization. The performance result is moderate enthusiasm.

 

24. Although there are four separate models, almost no organization operates exclusively in one.

 

25. There will usually be a predominate one, with one or more areas over-happing the other models.

 

26. The first model, autocrati9, has its roots in the industrial revolution.

 

27. They have each evolved over a period of time and there is no one best model.

 

28. In addition, the collegial model should not be thought as the last or best model, but the beginning of a new model or paradigm. .

 

 

 

Social Systems, Culture, and Individualization

 

29.A social system is a complex set of human relationships interacting in many ways.

 

30. Within an organization, the social system includes all the people in it and their relationships to each other and to the outside world.

 

31. The behavior of one member can have an impact, either directly or indirectly, on the behavior of others.

 

32. Also, the social system does not have boundaries ... it exchanges goods, ideas, culture, etc. with the environment around it.

 

33. Culture is the conventional behavior of a society that encompasses beliefs, customs, knowledge, and practices.

 

34. It influences human behavior, even though it seldom enters into their conscious thought.

 

35. People depend on culture' as it gives them stability, security, understanding, and the ability to respond to a given situation.

 

36. This is why people fear change. They fear the system will become unstable, their security will be lost they will not understand the new process, and they will not know how to respond 'to the new Situations.

 

37. Individualization is when employees successfully exert influence on the social system by challenging the culture.

 

Organization Development

 

38. Organization Development (OD) is the systematic application of behavioral science knowledge at various levels, such as group, inter-group, organization, etc, to bring about planned change (Newstrom, Davis, 1993).

 

39. Its objectives is a higher quality of work-life, productivity, adaptability, and effectiveness.

 

40. It accomplishes this by changing attitudes, behaviors, values, strategies, procedures, and structures so that the organization can adapt to competitive actions, technological advances, and the fast pace of change within the environment.

 

There are seven characteristics of OD (Newstrom, Davis, 1993):

 

41. Humanistic Values: Positive beliefs about the potential of employees (McGregor's Theory Y).

 

42. Systems Orientation:. All parts of the organization, to include structure, technology, and people, must work together.

 

43. Experiential Learning: The learners' experiences in the training environment Should be the kind of human problems they encounter at work. The training should NOT be all theory and lecture.

 

44. Problem Solving: problems are identified, data is gathered, corrective action is taken, progress is assessed, and adjustments in the problem solving process are made as needed. This process is known as Action Research.

 

45. Contingency Orientation: Actions are selected and adapted to fit the need.

 

46. Change Agent: Stimulate, facilitate, and coordinate change.

 

47. Levels of Interventions: Problems .can occur at one or more level in the organization so the strategy will require one or more interventions.

 

Quality of Work Life

 

48. Quality of Work Life (QWL) is ,the favorableness or unfavorableness of the job environment (Newstrom, Davis, 1'993).

 

49. Its purpose is to develop jobs and working conditions that are excellent for both the employees and the organization.

 

50. One of the ways of accomplishing QWL is through job design. Some of the options available for improving job design are:

 

51. Leave the job as is but employ only people who like the rigid environment or routine work. Some people do enjoy the security and task support of these kinds of jobs.

 

52. Leave the job as is, but pay the employees more.

 

53. Mechanize and automate the routine jobs.

 

54. And the area that OD loves - redesign the job.

 

55. When redesigning jobs there are two spectrums to follow -job enlargement and job enrichment.

 

56. Job enlargement adds a more variety of tasks and duties to the job so that it is not as monotonous.

 

57. Job enrichment, on the other hand, adds additional motivators.

 

58. It adds depth to the job- more control, responsibility, and discretion to how the job is performed.

 

59. This gives higher order needs to the employee, as opposed to job enlargement which simply gives more variety.

 

Action Learning

 

60. An unheralded British academic was invited to try out his theories in Belgium- it led to an upturn in the Belgian economy.

 

61. “Unless your ideas are ridiculed by experts they are worth nothing,” says the British academic Reg Revans, creator of action learning.

 

62. Action learning has been widely used in Europe for combining formal management training with learning form experience.

 

63. A typical program is conducted over a period of 6 to 9 months.

 

64. Teams of learners with diverse backgrounds conduct field projects on complex organizational problems that require the use of skills learned in formal training sessions.

 

65. The learning teams then then meet periodically with a skilled instructor to discuss, analyze, and learn from their experiences.

 

66. Revans basis learning method on a theory called system Beta, in that the learning process should closely closely approximate the scientific method.

 

67. The model is cyclical- you proceed through the steps and when you reach the last step you relate the analysis to the original hypothesis and if need be, start the process again. The six steps are:

 

1. Formulate Hypothesis (an idea or concept)

 

2. Design Experiment (consider ways of testing truth or validity of idea or concept)

 

3. Apply in Practice (put into effect, test of validity or truth)

 

4. Observe Results (collect and process data on outcomes of test)

 

5. Analyze Results (make sense of data)

 

6. Compare Analysis (relate analysis to dri9inal hypothesis)

 

68. Note that you do not always have to enter this process at step 1, but you do have to complete the process.

 

69. Revans suggest that all human learning at the individual level occurs through this process. Note that it covers what Jim Stewart (1991) calls the levels of existence:

 

1- We think - cognitive domain

 

2- We feel - affective domain

 

3- We do - action domain

 

70. All three levels are interconnected - e.g. what we think influences and is influenced by what we do and feel.

 

Change

 

. 71. In its simplest form, discontinuity in the work place is change, Knoster Villa, 2000).

 

72. Our prefrontal cortex is a fast and agile computational device that is able to hold multiple threads of logic at once so that we can perform fast calculations.

 

73. However, it has its limits with working memory in that it can only hold a handful of concepts at once, similar to the RAM in a pc.

 

74. In addition, it burns lots of high energy glucose (blood sugar), which is, expensive for the body to produce.

 

75. Thus when given lots of information, such as when a change is required, it has a tendency to overload and being directly linked to the amygdala (the emotional center of the brain) that controls our fight-or-flight response, it can cause severe physical and psychological discomfort. (Koch, 2006)

 

76. Our prefrontal cortex is marvelous for insight when not overloaded. But for normal everyday use, our brain prefers to run off its hard-drive - the basal ganglia, which has a much larger storage area and stores memories and our habits In addition, it sips rather than gulps food (glucose).

 

77. When we do something familiar and predictable, our brain is mainly using the basal ganglia, which is quite comforting to us.

 

78. When we use our prefrontal cortex, then we are looking for fight, flight, or insight. Too much change produces fight or flight syndromes.

 

79. As change agents we want to produce insight into our learners so that they are able to apply their knowledge and skills not just in the classroom, but also on the job.

 

80. And the way to help people come to insight is to allow them to come to their own resolution.

 

81. These moments of insight or resolutions are called epiphanies - sudden intuitive leap of understanding that are quite pleasurable to us and act as rewards.

 

82. Thus you have to resist the urge to fill in the entire picture of change, rather you, have to leave enough gaps so that the learners are allowed to make connections of their own.

 

83. Doing too much for the learners can be just as bad, if not worse, than not doing enough.

 

84. Doing all the thinking for learners takes their brains out of action, which means they will not invest the energy to make new connections.