کاربینی حقوق و دستمزد

توضیحات: منتشر شده در دوشنبه, 30 -3443 03:25; نوشته شده توسط سید محمد حسن حسینی تبار; بازدید: 3885

بسمه تعالی

موضوع : كاربيني((حسابداری حقوق و دستمزد))

گردآورنده : سيد محمد حسن حسيني تبار

رشته تحصيلي : حسابدارب

استاد : سركار خانم ميرزايي

دستمزد تولیدی عبارت از وجوهی است که برای کار انجام شده تولیدی در یک مدت معین پرداخت و یا تعهد می‌گردد. بنابراين ميتوان گفت كه‌ دستمزد، پرداختي است که مبناي محاسبه آن ساعت است و منظور از حقوق پرداختهايي است که ماهانه صورت مي پذيرد. دستمزد، متداول ترين شيوه پرداخت به کارگران و حقوق، متداول ترين شيوه پرداخت به کارمندان است.

بنابراین کمیت و کیفیت نیروی کار و هزینه های مربوط به آن از موضوعاتی است که همواره باید کنترل و بررسی شود تا با پرداخت حقوق و دستمزد مناسب کیفیت نیروی کار حفظ شود.

کنترل حقوق و دستمزد به لحاظ ارتباط و تاثیری است که این هزینه ها با تولید و بهای تمام شده هر واحد محصول دارند کاهش و یا تثبیت بهای تمام شده از یک طرف با تشویق و ترغیب کارگران به تولید بیشتر و از طرف دیگر با سرپرستی و کنترل مداوم آنان امکان پذیر است.

همچنین با کنترل هزینه های دستمزد و اطلاع از جزئیات آن امکان افزایش تولید و کاهش زمان استاندارد انجام کار فراهم می گردد.

ويژگيهاي سيستم حقوق و دستمزد:

بطور کلي، سيستم حقوق و دستمزد بايد به گونه اي طراحي شود که از اين ويژگيها برخوردار باشد.

• براي امرار معاش کافي باشد و بتواند نيازهاي اوليه كاركنان را برآورده سازد.

• ايجاد انگيزه نمايد و باعث تشويق كاركنان به عملكرد بهتر شود.

• اقتصادي و مؤثر باشد، يعني اينكه هم با توان مالي سازمان و هم با توانائيها و مهارتهاي كاركنان متناسب باشد.

• سازمان را قادر سازد با سازمانهاي ديگر رقابت کند.

• منطقي باشد و کارکنان منطقي بودن آن را بپذيرند.

• منصفانه و عادلانه باشد، يعني ضوابط و شرايط براي اعطاي آن يكسان باشد.

اجزای تشکیل دهنده حقوق و دستمزد:

1- عامل کار: به ماهیت کار که نیازمند محیط و شرایط خاص کاری است، مربوط می شود یعنی مواردی مانند مهارت، مسئولیت، کوششهای فکری و جسمی را در بر می گیرد.

مهارت: تسلط عملی و شناخت لازم برای انجام دادن یک کار (عوامل فرعی آن عبارتند از تحصیلات، تجربه و دوره های آموزشی)

مسئولیت: میزان فعالیت فکری و جسمی لازم برای انجام دادن موفقیت آمیز یک کار منطبق با معیارهای فکری

شرایط محیط کار: شرایط نامطلوب و خطراتی که ممکن است در نفس کار و یا محیط پیرامون کار وجود داشته باشد

2- عوامل شخصی: مربوط به صفات کارکنان است که در کم و کیف کار به طور مستقیم موثر است. این عوامل ارتباطی به خود شغل ندارند ولی موفقیت آمیز بودن کار مستلزم وجود آنان است.

3- عوامل جانبی: منظور از عوامل جانبی مزایای جانبی است که در مشاغل گوناگون وجود دارند. برخی از این مزایا به صورت اضافه کردن مبلغی به کل دستمزد فرد اعطا می شوند مانند حق رفت و آمد که به حقوق اضافه می شود و برخی دیگر در قبال کم کردن از میزان حقوق فرد مانند حق استفاده از خانه های سازمانی میزان حقوق را کاهش می دهد.

4- ارزش کار بر حسب نیاز جامعه: حقوق و دستمز‌د عبارت است از ارزش کارهای انسانی، که این ارزش هم بر حسب نیاز جامعه متفاوت است.

سیاستهای کلی حقوق و دستمزد:

1- سیاستهای کلی حقوق و دستمزد در هر موسسه باید با توجه به هدفهای سازمان و مدیریت منابع انسانی تنظیم گردد و با شرایط بازار کار وفق داشته باشد زیرا اولا در جلب نظر متقاضیان شغلی کارآمد موثر خواهد بود ،دوما نیروی شایسته موجود را حفظ و از ترک خدمت آنان جلوگیری می کند

2- حقوق و دستمزد در هر سازمان باید با در نظر گرفتن هدفها و منافع اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی افراد جامعه تهیه و تنظیم گردد. کسب حقوق و دستمزد مناسب به علت تامین زندگی از هدفهای اساسی کارکنان سازمان است.

ویژگیهای خط مشی یا سیاستهای حقوق و دستمزد:

1- این سیاستها بایدتغییرات کیفی و کمی در سطح هزینه زندگی و اثرات نسبی آن را بر میزان حقوق و دستمزد در نظر داشته باشند.

2- این سیاستها در هر سازمان باید متناسب با توان مالی آن سازمان تهیه و تنظیم گردد.

3- میزان پرداختها در یک رشته کاری خاص باید تقریبا متناسب باشد.

4- میزان حقوق و دستمزد باید بر اساس ارزش واقعی کار و سهم کارکنان در افزایش کارآیی و سود سازمان پرداخت شود.

5- در سیاستهای حقوق و دستمزد باید تدابیری را در نظر گرفت که کارکنان را به کار کردن بهتر و بیشتر ترغیب کرد.

6- سیاستها باید به گونه ای باشند که نظام شایستگی را گسترش داده و موجب روحیه کسب دانش و مهارت شده و رفتارهای مطلوب را تقویت کند.

مراحل مختلف طراحي سيستم حقوق و دستمزد:

ارزش نسبي مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبي کارکنان، سطح حقوق و دستمزدهاي رايج ، نقش اتحاديه ها و سنديکاها و اوضاع اقتصادي کشور از جمله عوامل مهمي هستند که بايد در هنگام طراحي سيستم حقوق و دستمزد در نظر گرفته شوند.

((مراحل مختلف طراحي سيستم حقوق و دستمزد))

مراحل مختلف طراحي سيستم حقوق و دستمزد عبارتند از:

1-تجزيه و تحليل شغل: به وسيله تجزيه و تحليل شغل معلوم ميشود يك شغل شامل چه وظايفي است و براي انجام آن چه مهارتها، دانش و تواناييهايي لازم است.

2- شرح شغل: در شرح شغل خلاصه‌اي از وظايف و مسئوليت‌هاي موجود در شغل، ابزار و وسايل مورد استفاده در آن، ارتباطش با ساير مشاغل در سازمان، و شرايطي كه كار، تحت آن انجام ميگيرد تشريح مي‌شود.

3- ارزشيابي شغل: فرآيندي است كه به بوسيلة آن ارزش و اهميت نسبي مشاغل مختلف در سازمان تعيين ميگردد تا پرداخت به هر شغل متناسب با ارزش آن شغل باشد.

4- بررسي نرخ حقوق و دستمزدهاي متداول در صنعت:

5- تعيين نرخ پرداخت: در اين مرحله فرض بر اين است كه از روش امتيازي براي ارزشيابي مشاغل استفاده شده است.

6- تعديل و ترميم سيستم پرداخت: سيستم پرداخت بايد انعطاف پذير بوده، قابليت تطابق با نوسانات اقتصادي و روندهاي اجتماعي را هم داشته باشد.

7- ارزيابي تفاضلي حقوق و دستمزد: به وسيله ارزيابي عملکرد، گروه و پايه شغلي کارکنان بدرستي معين و متناسب با آن حقوق پرداخت مي شود. بدين ترتيب، يک سيستم تفاضلي حقوق و دستمزد در سازمان به وجود مي آيد که به موجب آن، هر کسي متناسب با تحصيلات، مهارت، تخصص و ساير ويژگيهايش حقوق دريافت مي دارد.

8- بررسي قوانين و مقررات درون سازماني

9- بررسي قوانين و مقررات دولتي حاکم بر پرداخت

قبل از رسيدن به بحث حقوق و دستمزد لازم است كه درباره نظام جبران خدمات كه در واقع حقوق و دستمزد جزئي از آن است توضيحاتي داده شود:

تعريف نظام جبران خدمات :

اصطلاح جبران خدمات در بعضى كتاب ها با اداره حقوق و دستمزد مترادف درنظر گرفته شده است اما اين اصطلاح مفهومى وسيع تر از آن دربردارد. جبران خدمات نه فقط شامل دريافتى هاى بيرونى مانند حقوق و مزايا بلكه شامل تمام دريافتى هاى ديگر كه در طبيعت شغل است مى باشد، مانند شناسايى و مطرح شدن، ترفيع، فراهم كردن فرصت هاى پيشرفت، شغل غنى و پرمحتوا و شرايط كارى مطلوب و همچنين فرهنگ سازمانى مناسب.

اداره حقوق و دستمزد معمولاً به دريافتى هاى مالى كه به كاركنان داده مى شود، اختصاص مى يابد. بنابراين با توجه به توضيح فوق، جبران خدمات به هر نوع دريافتى و ارزشى اطلاق مى گردد كه كارفرما يا سازمان در قبال انجام كار افراد براى سازمان، پرداخت يا ايجاد مى كند؛ جبران خدماتى كه سازمان تأمين مى كند شامل جبران خدمات مالى و جبران خدمات غيرمالى مى گردد.

جبران خدمات مالى به دو قسمت تقسيم مى گردد: جبران خدمات مالى مستقيم و جبران خدمات مالى غيرمستقيم و مزايا.

جبران خدمات مالى مستقيم پول نقدى است كه شاغل به صورت حقوق، دستمزد، حق العمل و امثال آن دريافت مى كند.

جبران خدمات مالى غيرمستقيم و مزايا شامل تمام دريافتى هاى مالي‌اى است كه در قالب حقوق، دستمزد و حق العمل نمى گنجد، اما به طور غيرمستقيم براى شاغلين نقش مالى دارد. اين دريافتى ها يا مزايا بسيار متنوع بوده، شامل انواع طرح هاى بيمه، طرح هاى بازنشستگى، خدماتى كه سازمان ارائه مى دهد و امثال آن مى گردد.

جبران خدمات غيرمالى به دو گروه تقسيم مى شود:

جبران خدمات غيرمالى كه از شغل حاصل مى شود و آن رضايت و لذتى است كه براى شاغل از طريق انجام وظايف شغلى معنى دار و پراهميت حاصل مى گردد.

جبران خدمات غيرمالى كه از محيط شغل فراهم مى شود و آن، شامل فراهم كردن شرايط و محيط و فرهنگ سازمانى مناسب است به طورى كه كاركردن در آن شرايط و فرهنگ براى شاغلين خوشايند باشد و همچنين كمك كند تا نيازهاى مهم كاركنان مانند نيازهاى اجتماعى برآورده گردد.

افرادى كه براى انجام كار به استخدام سازمان در مى آيند، فقط به دليل دريافت پول يا حقوق و مزايا، ساعت ها به كار نمى پردازند، بلكه علاوه بر آن به دنبال ارضاى نيازهاى سطوح بالاى خود مانند نيازهاى اجتماعى، مطرح شدن، كسب موفقيت مى باشند.

بسيارى افرادند كه با وجود عدم حقوق مناسب، كار خود را دوست دارند و با نهايت سعى و تلاش به انجام وظايف خود مى پردازند. برعكس افرادى اند كه با وجود حقوق مناسب در يك سازمان به دليل شرايط محيطى و يا فرهنگ سازمانى نامناسب و همچنين عدم توجه به رشد و تعالى انسان، ارتباط خود را با سازمان قطع مى كنند.

اهداف نظام جبران خدمات:

سازمان ها در طراحى نظام جبران خدمات، اهداف متعددى را دنبال مى كنند و متخصصان نيروى انسانى سازمان بايد شناخت لازم از اهداف و چگونگى دستيابى به آنها را داشته باشند. اصولاً اهداف يك سازمان از طراحى نظام جبرانِ خدمات بايد جذب و حفظ كاركنان شايسته و همچنين افزايش انگيزه آنها باشد. اهداف نظام مذكور وچگونگى دستيابى به آنها را نشان مى دهد. اهداف مزبور در اين قسمت توضيح داده مى شود:

1. جذب متقاضيان شايسته

متقاضيان شغل معمولاً از ميزان پرداخت هاى سازمان هاى مختلف براى مشاغل مشابه، اطلاع كسب مى كنند و به مقايسه ميزان پرداخت ها مى پردازند، همچنين بسيارى متقاضيان كه داراى تخصص و تجربه مى باشند به ساير موارد جبران خدمات مانند فرصت هاى پيشرفت و خدماتى كه سازمان ارائه مى دهد توجه مى نمايند.

سازمان ها بايد متوسط دستمزدهاى مشاغل مختلف را مورد توجه قرار دهند و با توجه به آن، حقوقى را كه بتواند به جذب متقاضيان شايسته منجر گردد، تعيين كنند. نظام جبران خدمات غيرمالى نيز بايد به نحو مقتضى طراحى گردد، به طورى كه موجبات رشد و پيشرفت كاركنان را فراهم كند. كاركنان سازمان با انتقال اطلاعات مربوط به جبران خدمات به بيرون از سازمان، باعث مى شوند كه متقاضيان متخصص و مجرب جذب سازمان شوند؛ در غير اين صورت سازمان ها نمى توانند براى آينده خود، نيروى انسانى لازم را دارا باشند.

2. حفظ كاركنان شايسته

پس از اين كه سازمان، متقاضيان مناسب را جذب و استخدام نمود، نظام جبران خدمات بايد به حفظ افراد شايسته، مبتكر و مولد بپردازد. بسيارى عوامل ممكن است باعث شود كه كاركنان يك سازمان را ترك كنند، اما مهم ترين عامل ترك خدمت و انتقال، نظام جبران خدمات نامناسب است. به همين دليل متخصصان نيروى انسانى بايد اطمينان داشته باشند كه نظام جبران خدمات، منصفانه و مشوقانه باشد، زيرا اگر كاركنان احساس كنند كه در برابر كارشان پرداخت و پاداش مناسب صورت نمى گيرد به كاهش كوشش هاى خود براى سازمان مى پردازند و اغلب اين به ترك خدمت منجر مى گردد، همچنين اگر كاركنان فكر كنند كه در سازمانى ديگر مى توانند وضعيت بهترى داشته باشند احتمالاً سازمان خود را ترك مى كنند.

براى تأمين حقوق منصفانه، مديران بايد به ارزشيابى مشاغل مختلف سازمان بپردازند و باتوجه به نوع وظايف و پيچيدگى و صعوبت آن و همچنين شرايط احراز مورد نياز، حقوق منصفانه را درنظر بگيرند، علاوه بر آن، مديران بايد مشاغل را به نحوى طراحى كنند كه با انجام وظايف، فرصت هاى رشد و پيشرفت كاركنان فراهم شود.

3. افزايش انگيزه كاركنان

كاركنان انتظار دارند عملكردشان با پاداشى كه دريافت مى دارند ارتباط مستقيم داشته باشد. توقعات يا انتظارات كاركنان در باره ميزان پاداشى كه آنها مى توانند در صورت افزايش عملكرد دريافت كنند، شكل مى گيرد. اين انتظارات، اهداف يا سطح عملكرد را براى آنها تنظيم مى كند.

كاركنانى كه به سطح مطلوب عملكرد دست مى يابند انتظار دارند كه سطح معينى پاداش، متناسب با عملكرد دريافت كنند. طبيعى است مديريت هم به ارزشيابى عملكرد براى پرداخت پاداش مى پردازد. پاداش ها مى تواند جبران خدمات مالى، ترفيع، شناسايى و امثال آن باشد. به دنبال آن، كاركنان به بررسى روابط بين عملكرد خود و ميزان پاداشى كه سازمان براى آنها در نظر گرفته است مى پردازند و با توجه به نتايج آن و تجربيات قبلى، انتظارات و اهداف جديد شكل مى گيرد.

اگر ادراك كاركنان اين باشد كه كار سخت و عملكرد عالى مورد توجه قرار مى گيرد آنها انتظار دارند كه عملاً اين ارتباط نشان داده شود؛ در اين صورت، سطح بالايى از عملكرد را خواهند داشت. اگر روابط بين عملكرد و پاداش ضعيف باشد كاركنان در حدى كه بتوانند فقط شغل خود را حفظ كنند به كار مى پردازند.

4. ملاحظات قانونى

آخرين هدف طراحى نظام جبران خدمات، آن است كه اين نظام نبايد با قوانين دولتى ناسازگار باشد. معمولاً دولت ها با تعيين سطوح پرداخت بر ساختار پرداخت سازمان ها به ويژه در سازمان هاى دولتى، تأثير مى گذارند. قوانين دولتى معمولاً به تعيين حداقل حقوق، ميزان ساعات كارى، حداقل سن براى استخدام، شرايط فيزيكى محيط كار و امثال آن مى پردازند؛ بنابراين متخصصان نيروى انسانى بايد از آنها آگاهى كامل داشته باشند.

مفاهيم اساسى در تساوى جبران خدمات مالى:

همچنان كه گفته شد سازمان ها با طراحى مناسب نظام جبران خدمات مى خواهند به جذب و حفظ نيروى انسانى شايسته و افزايش انگيزه كارى آنها بپردازند. براى اين كه بتوانند به اين مهم نائل شوند بايد به منظور برقرارى انصاف و تساوى در نظام حقوق سازمان، كوشش نمايند. تساوى و انصاف در نظام حقوق سازمان، هم كارفرما و هم كاركنان را مورد توجه قرار مى دهد، همچنين توجه به تساوى و انصاف در نظام پرداخت نسبت به بيرون سازمان از موضوعات اساسى است؛ لذا تساوى حقوق در موارد زير مورد بررسى قرار مى گيرد:

1. تساوى سازمانى

تساوى سازمانى با درنظر گرفتن و متعادل كردن نيازهاى كاركنان و مديران و سهامداران حاصل مى شود. خط مشى هاى نظام حقوق سازمان كه منعكس كننده فلسفه مديريت كل و شرايط مالى سازمان است بايد در جهت دستيابى به اين هدف جهت گيرى شود؛ در اين صورت حقوق هر گروه از افراد سازمان مورد توجه قرار مى گيرد.

2. تساوى برون سازمانى

اين تساوى هنگامى حاصل مى گردد كه حقوق كاركنان در يك سازمان در هر سطحى با حقوق كاركنان در مشاغل مشابه سازمان هاى ديگر قابل مقايسه باشد. بررسى هاى حقوق در منطقه كارى، متخصصان نيروى انسانى را قادر مى سازد در جهت آن گام بردارند.

3. تساوى درون سازمانى

اين تساوى هنگامى حاصل مى گردد كه هر شخصى در سازمان، مطابق ارزش نسبى شغل خود، حقوق دريافت كند. يكى از ابزارهاى مهم در اين راستا ارزشيابى مشاغل است كه در قسمت هاى بعدى توضيح داده مى شود.

4. تساوى فردى

تساوى فردى هنگامى حاصل مى گردد كه به افرادى كه مشاغل مشابه را براى سازمان انجام مى دهند، متناسب با عوامل منحصر به فرد آنها، حقوق پرداخت شود. در واقع هر كس بر اساس عملكردى كه داشته و با توجه به تفاوت هاى فردى، حقوق دريافت كند. يكى از ابزارهاى مهم در اين جهت ارزيابى عملكرد مى باشد.

خط مشى هاى تساوى جبران خدمات مالى و پى گيرى آنها به سازمان كمك مى كند كه به اهداف نظام جبران خدمات خود نائل آيد. براى تحقق تساوى هاى مذكور، مديران به بررسى عوامل تعيين كننده ميزان حقوق در مشاغل مختلف مى پردازند؛ در اين قسمت به توضيح آن پرداخته مى شود.

عوامل تعيين كننده جبران خدمات مالى:

عوامل بسيارى وجود دارد كه بر وظايف مديريت منابع انسانى تأثير مى گذارد. طبيعى است عواملى هم هست كه بر تعيين جبران خدمت مالى تأثير دارد. حال به توضيح اين عوامل كه شامل بازار نيروى كار، خط مشى هاى سازمان، نوع شغل و ويژگى هاى كاركنان است مى پردازيم:

1. بازار نيروى كار

اولين عامل اثرگذار بر تعيين جبران خدمات مالى، بازار نيروى كار است. بازار نيروى كار منطقه جغرافياييى است كه از آن، كاركنان براى شغل خاصى جذب شده اند.

بازار نيروى كار بعضى مشاغل، ممكن است دورتر از منطقه كارى سازمان باشد. برخى سازمان ها ممكن است نيروى كار مورد نياز خود را از مناطقى كه فاصله زيادى با محل سازمان دارد جذب كنند. كاركنان مديريتى و تخصصى اغلب از مناطق جغرافيايى مختلف جذب مى شوند. در حقيقت جذب نيروى انسانى از سطح جامعه براى بعضى مشاغل غيرمعمول نيست، علاوه بر آن، ممكن است نرخ پرداخت براى مشاغل در منطقه كارى و بازار نيروى كار به طور قابل توجهى فرق داشته باشد.

متخصصان حقوق و دستمزد بايد از اين تفاوت ها آگاهى داشته باشند تا بتوانند با اتخاذ خط مشى مناسب در پرداخت، افراد لازم را جذب كنند. دستمزد جارى در هر منطقه يك راهنماى مهم در تعيين پرداخت مى باشد و بسيارى كاركنان آن را به عنوان يك نرخ ستاندارد درنظر مى گيرند. براى انجام تحقيقات مربوط در مورد وضعيت بازار نيروى كار بايد بررسى هاى زير صورت گيرد:

الف) بررسى هاى حقوق

بسيارى سازمان ها به طور مرتب به بررسى هاى حقوق مى پردازند تا نرخ هاى پرداخت جارى را در بازار نيروى كار تعيين كنند. اين بررسى ها اطلاعاتى را براى برقرارى حقوق مستقيم و غيرمستقيم تأمين مى كند. قبل از بررسى هاى حقوقى بايد در مورد منطقه جغرافيايى مورد بررسى، سازمان هاى خاص مورد بررسى و مشاغل موردنظر، تصميم گرفته شود.

منطقه جغرافيايى كه بايد مورد بررسى قرار گيرد اغلب از طريق گزارش هاى نيروى انسانى تعيين مى شود. اطلاعات از اين منبع، نشان دهنده حداكثر مسافت يا فاصله اى است كه كاركنان از منزل تا محل كار طى مى كنند.

نوع سازمان هاى مورد بررسى از صنعت مشابه به دست مى آيد؛ لذا سازمان هاى مورد بررسى آنهايى اند كه در فعاليت و كار با سازمان موردنظر، مشابه هستند، همچنين آن مشاغل و مهارت هايى را هم كه براى آنها در بازار نيروى كار، رقابت وجود دارد بايد در نظر گرفت.

بعد از شناسايى موارد فوق بايد به بررسى نرخ هاى معمول در منطقه و سازمان هاى مشابه و مشاغل موردنظر، پرداخت. بعضى سازمان هاى تخصصى به طور دوره اى، اين بررسى ها را انجام مى دهند و اطلاعات لازم را از سازمان هاى ديگر در اختيار مى گذارند. اگر قرار است نيروى انسانى از بازار نيروى كار همراه با رقابت تأمين گردد، انتخاب نظام پرداخت بر مبناى توجه به وضعيت پرداخت در ساير سازمان ها بسيار مناسب و مؤثر است.

ب) هزينه زندگى

هزينه زندگى در منطقه بر تعيين نرخ پرداخت تأثير مى گذارد. اگر قيمت ها در طول يك دوره افزايش يابد، حقوق و دستمزد هم بايد متناسب با آن افزايش يابد تا سطح قبلى حقوق واقعى حفظ گردد. افرادى كه با درآمد ثابت زندگى مى كنند با وجود تورم ضربه زيادى مى بينند. با وجود اين مسأله، برخى سازمان ها با افزايش پرداختِ متناسب با نرخ تورم، موجبات افزايش انگيزه كاركنان را فراهم مى كنند.

پ) ويژگى هاى اقتصادى

ويژگى هاى اقتصادى جامعه بر تصميمات مربوط به تعيين حقوق و دستمزد تأثير مى گذارد، براى مثال در يك اقتصاد بيمار، احتمالاً عرضه نيروى كار زياد مى باشد و اين بر كاهش نرخ هاى حقوق تأثير مى گذارد و در اقتصاد در حال رشد، هزينه ها و قيمت ها و حقوق و دستمزد افزايش مى يابد.

ت) قوانين دولتى

در ايران، استخدام و سازماندهى نيروى انسانى در بخش دولتى، مشمول قانون استخدام كشورى بوده، به وسيله سازمان امور ادارى و استخدامى كشور اجرا مى گردد. نيروى انسانى در بخش غيردولتى تحت پوشش قانون كار مى باشند و متخصصان نيروى انسانى بايد در مورد قوانين مربوط اطلاعات و آگاهى لازم را داشته باشند.

2. خط مشى هاى سازمان

معمولاً هزينه هاى نيروى كار پنجاه درصد كل هزينه را در يك سازمان تشكيل مى دهد، همچنين برنامه هاى حقوق و دستمزد بر رفتار كارى كاركنان تأثير مى گذارد و آنها را ترغيب مى كند با سعى و تلاش بيشتر در جهت دستيابى به اهداف سازمان اقدام كنند؛ بنابراين مديران سازمان ها برنامه هاى حقوق و دستمزد را به طور جدى دنبال مى كنند.

خط مشى هاى سازمانى بر جبران خدمات مالى تأثير مى گذارد. برخى سازمان ها خطمشى ها را طورى تنظيم مى كنند كه از نظر پرداخت در جامعه پيشرو باشند. برخى كوشش مى كنند موقعيت متوسطى را در بازار نيروى كار داشته باشند و احتمالاً بعضى ها هم ممكن است خط مشى دنباله رو را داشته باشند.

سازمان هاى پيشرو از نظر پرداخت، انتظار دارند كه از اين طريق، هزينه هاى نيروى كار يك واحد توليدى كاهش يابد، زيرا آنها به اين نتيجه رسيده اند كه قادرند افرادى را جذب كنند كه از تخصص و تجربه بالايى برخوردارند.

به كارگيرى خط مشى نرخ متوسط براى سازمان هايى كه احتياج به تخصص ها و مهارت درحد متوسط دارند مناسب است؛ براى مثال در يك شركت توليدى كه به تعداد زيادى كارگر خط مونتاژ نياز دارد، كارگرى كه توانايى آن خيلى بالاست، احتمالاً از آنهايى كه داراى توانايى متوسط هستند فعال تر نمى باشد؛ بنابراين مى توان افرادى با توانايى متوسط و با نرخ معمول جذب نمود.

نهايتاً بعضى سازمان ها هستند كه در خط مشى هاى حقوق آنها، نرخى پايين تر از نرخ معمول است. زيرا ماهيت كار مانند كارهاى كشاورزى به نحوى است كه به افراد توانمند احتياج نمى باشد. البته اين سازمان ها زياد انتقال و ترك خدمت در نيروى كار روبه رو مى شوند، چون سازمان هاى ديگر كاركنان با تجربه را به راحتى جذب مى كنند.

بنابراين اتخاذ هر كدام از خط مشى هاى فوق بر تعيين جبران خدمات مالى تأثير مى گذارد. عامل مؤثر در تعيين خط مشى ها و تعيين سطوح پرداخت، ارزيابى سازمان از توانايى اش در پرداخت است. سازمان هايى كه از نظر مالى موفقند اغلب از طرف كاركنان و اتحاديه ها براى پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظار است كه آنها بيشتر از پرداخت متوسط بپردازند.

3. شغل

مشاغلى كه افراد به عهده دارند، مهم ترين عامل تعيين كننده ميزان حقوق و دستمزد است. پرداخت حقوق توسط سازمان ها براى ارزشى است كه افراد در وظايف، مسؤوليت ها و مشاركت در دستيابى به اهداف و ساير عوامل مربوط به شغل ايجاد مى كنند. در واقع در اين جا ارزش شغل مطرح مى شود. به همين دليل، بسيارى سازمان ها به ارزشيابى مشاغل مى پردازند؛ در اين قسمت به توضيح آن پرداخته مى شود.

ارزشيابى شغل

تجزيه وتحليل شغل به شناخت ماهيت مشاغل مى پردازد. پس از شناخت ماهيت مشاغل در واقع بررسى وظايف، مسؤوليت ها، شرايط كارى و شرايط احراز تصدى مشاغل سازمان ها مى توانند به تعيين ارزش نسبى مشاغل سازمان بپردازند. ارزشيابى شغل، فرآيندى است كه با آن، ارزش نسبى هر شغل در مقايسه با ساير مشاغل تعيين مى گردد. ارزشيابى شغل به دنبال برقرارى ارتباط صحيح بين كيفيت وظايف و مسئوليت ها و شرايط احراز شغل و همچنين ارزش پولى شغل مى باشد.

از اين طريق براى مشاغل مختلف، حقوق منصفانه و متعادل تعيين مى گردد. لازم به يادآورى است كه ارزشيابى شغل، ارتباطى با مجرى يا متصديان شغل و يا مقام و منصب شاغل ندارد؛ در واقع شغل، منفك از شاغل مورد ارزشيابى قرار مى گيرد. براى ارزشيابى شغل، چهار روش اساسى وجود دارد:

الف) روش درجه بندى

درجه بندى، ساده ترين روش ارزشيابى شغل است. در اين روش، كميته اى متشكل از مديران و احتمالاً نماينده كاركنان بالاترين و پايين ترين شغل سازمان را از نظر اهميت و پيچيدگى وظايف و ارزش آن براى سازمان تعيين مى كند. سپس كميته، مشاغل ديگر سازمان را دوبه دو بايكديگر مقايسه و ارزيابى مى كند و در محدوده درجات دوحد بالا و پايين، قرار مى دهد. در اين روش، مشاغل به طوركلى و بدون اين كه به اجزا تبديل گردد، مورد ارزيابى قرار مى گيرد. بديهى است اين روش براى سازمان هاى كوچك مناسب مى باشد و كاربرد آن براى سازمان هاى بزرگ محدود مى شود.

ب) روش رتبه بندى

انجام اين روش، مستلزم آن است كه ابتدا تعدادى رتبه يا طبقه متمايز شغلى بر اساس سطح پيچيدگى وظايف و مسؤوليت ها و مهارت هاى مورد نياز، تعيين شود و براى هر كدام شرحى تهيه و تدوين شود و با توجه به اهميت و ارزش آنها براى سازمان، مرتب گردد. به دنبال آن، شرح شغل هاى تهيه شده براى كليه مشاغل با شرح رتبه ها مقايسه مى شود و با توجه به تشابهاتى كه بين شرح شغل ها و شرح يكى از رتبه ها يا طبقه ها وجود دارد، هر كدام از شغل ها به يكى از رتبه ها تخصيص داده مى شود و در پايان، حقوق تخصيص يافته به آن رتبه يا طبقه به اين شغل نيز تعلق مى گيرد.

البته مقايسه شغل ها با رتبه ها قدرى مشكل است، به ويژه اگر شرح شغل ها با يكى از شرح رتبه ها دقيقاً انطباق نداشته باشد يا يك شرح شغل با شرح چند رتبه از جهاتى انطباق داشته باشد؛ در اين صورت رتبه بندى بيشتر ذهنى و قضاوتى خواهد بود، اما ذهنى بودن آن از روش درجه بندى كمتر است. البته اين روش براى سازمان هاى خيلى بزرگ مؤثر نمى باشد.

پ) روش مقايسه عوامل

مقايسه عوامل، روش نسبتاً توسعه يافته روش درجه بندى است. در اين روش، كارشناسان ارزشيابى مشاغل، مراحل زير را انجام مى دهند:

در ابتدا با توجه به ماهيت مشاغل سازمان، عواملى مانند كوشش فكرى، مسؤوليت، شرايط كارى، تحصيلات، مهارت و فعاليت جسمى تعيين مى گردد.

در مرحله دوم، مشاغلى را بايد به عنوان مشاغل كليد و استاندارد در سازمان انتخاب كرد. اين مشاغل - كه معمولاً از ده تا بيست شغل مى باشد - از نظر اهميت، شامل بيشترين و كم اهميت ترين مشاغل سازمان است؛ به طوركلى آنها بايد معرف تمام مشاغل سازمان باشند.

سپس در كميته اى ميزان حقوق مشاغل كليد را با توجه به نرخ هاى پرداخت در جامعه تعيين نمود.

اين مشاغل با توجه به عوامل مذكور مورد بررسى دقيق قرار مى گيرد و ميزان حقوق آنها بين عوامل سرشكن مى گردد.

در نهايت، ساير مشاغل سازمان با توجه به عوامل و اهميتى كه از نظر هر عامل دارند به طور نسبى با مشاغل كليدى مقايسه و تعيين ارزش مى شوند.

در روش مقايسه عوامل، چند نكته مهم وجود دارد كه بايد مورد توجه دقيق باشد: اول آن كه عوامل انتخاب شده، بايد ماهيت تمام مشاغل سازمان را دربربگيرد؛ دوم آن كه تعيين حقوق مشاغل كليد بايد با دقت كامل صورت گيرد و همچنين مورد توافق مديران و كميته ارزيابى شغل باشد؛ سوم آن كه مقايسه دقيق ساير مشاغل با مشاغل كليد مستلزم شرح شغل و شرح عوامل مى باشد.

ت) روش امتيازى

روش امتيازى از جديدترين و متداول ترين روش هاى ارزشيابى مشاغل است. در اين روش، ابتدا بر اساس ماهيت مشاغل سازمان، عواملى مانند مهارت، مسؤوليت شغلى، تلاش فكرى، شرايط كارى انتخاب مى گردد. بعد هر كدام از اين عوامل كلى احتمالاً به چند عامل جزءتر تقسيم مى گردد، براى مثال عامل مهارت به تحصيلات، تجربه و آموزش يا عامل شرايط كارى به صدمات در شغل، خطرات و شرايط محيط كارى تقسيم مى گردد. سپس هر كدام از عوامل باتوجه به اهميت آنها در سازمان سنجيده مى شود و در واقع تخصيص امتياز صورت مى گيرد.

در مرحله بعد، هر عامل به چند درجه تقسيم مى گردد همچنين امتياز هر عامل به درجات آن اختصاص مى يابد؛ عوامل شغلى، امتيازات و درجات عوامل بر اساس روش امتيازى ارزشيابى شغل

همچنان كه ملاحظه مى شود چهار عامل اصلى سنجيده شده، هر كدام به پنج درجه تقسيم شده است؛ معمولاً تعداد درجات بين پنج تا هفت درجه مى باشد.

مرحله بعدى روش امتيازى، تدوين شرح دقيق براى هر كدام از درجات عوامل است. در مرحله آخر، كارشناسان ارزشيابى به مطالعه هر يك از مشاغل سازمان مى پردازند و بر حسب ميزان و شدت عوامل مذكور كه در شغل وجود دارد و درجه اى از هر عامل كه كسب مى كنند به تخصيص امتياز و تعيين ارزش شغل مى پردازند.

بنابراين از اين طريق مى توان تمام مشاغل سازمان را ارزشيابى نمود و در نهايت ارزش ريالى براى هر شغل در نظر گرفت. اين روش، پيچيده و زمان بر مى باشد، اما با توجه به دقت آن مى تواند بهترين روش ارزشيابى شغل براى سازمان ها باشد.

كارشناسان در پايان ارزشيابى و طبقه بندى امتيازات معمولاً به طراحى ساختار پرداخت سازمان مى پردازند. اين ساختار ممكن است شامل چند گروه شغلى باشد، هر شغلى در سازمان در يكى از گروه ها قرار مى گيرد و با توجه به امتياز گروه ها حقوق افراد سازمان مشخص مى شود. كاركنان هم با كسب شرايط گروه ها مى توانند به گروه هاى بالاتر ترفيع يابند؛ بنابراين شغل يكى از مهم ترين عوامل تعيين ميزان جبران خدمات مالى مى باشد.

4. كاركنان سازمان

علاوه بر وضعيت بازار نيروى كار و خط مشى هاى سازمان و شغل، عامل ديگر خود كاركنان و ويژگى هاى مربوطه هستند كه مى تواند در تعيين حقوق و تساوى فردى حقوق تأثير بگذارند. در اين مورد عواملى مدنظر مى باشد كه عبارتند از:

الف) عملكرد فردى

عملكرد و بهره ورى فردى از مهم ترين عوامل در تعيين ميزان جبران خدمات مى باشد. در صورت به كارگيرى آن، موجبات افزايش انگيزه كاركنان براى عملكرد بهتر، فراهم مى شود. اگر كاركنان احساس كنند كه با افراد سازمان با وجود عملكردهاى متفاوت به يكسان برخورد مى شود، انگيزه عملكرد بهتر از بين مى رود، لذا لازم است كه مديريت سازمان براى افزايش عملكرد و افزايش انگيزه كارى به ارزيابى عملكرد كاركنان و پرداخت بر اساس آن بپردازد.

ب) ارشديت

طول زمانى كه يك شخص با يك سازمان يا واحد يا شغل خاصى همكارى كرده است، به عنوان ارشديت نام برده مى شود. افرادى كه سابقه همكارى طولانى با سازمان دارند لازم است در افزايش پرداخت، مورد توجه قرار گيرند و سالانه مبلغى را براى تداوم همكارى آنان درنظرگرفت.

پ) تجربه

براى بسيارى مشاغل، تجربه واقعاً ضرورى است و در بسيارى موارد، مديران بر اساس آن حقوق پرداخت مى كنند. بسيارى مشاغل هستند كه متصديان آن بيشتر از طريق تجربه، كارآزموده و متخصص مى شوند و بهره ورى بر اساس آن تغيير مى كند. در هنگام استخدام در بسيارى سازمان ها به تجربه مفيد و مربوط متقاضيان توجه مى شود و حقوق و دستمزد بر اساس آن تعيين مى شود. به عقيده بعضى مديران، تجربه اگر هم به شغل مربوط نباشد، به نوعى براى شغل مفيد است و بايد براى آن ارزش قائل شد.

ت) عضويت در سازمان

عضويت در سازمان در حقوق تأثير مى گذارد، براى مثال يك كارمند در سطوح پايين سازمانى در برابر روزهاى تعطيل، بيمه ها و هزينه هاى آموزش با يك كارمند ارشد برابر مى باشد. برقرارى چنين سيستمى، باعث مى شود كه كاركنان، همكارى و عضويتشان را با سازمان ادامه دهند.

ث) استعداد

برخى سازمان ها در تعيين ميزان حقوق به استعداد افراد هم توجه مى كنند. البته تا زمانى كه از استعداد بالقوه افراد استفاده نشود بى فايده است. اما پرداخت حقوق بر اساس استعداد افراد به جذب متقاضيان توانمند و با استعداد منجر مى گردد. سازمان ها مى توانند در آينده از وجود آنها در پست هاى سرپرستى و مديريتى استفاده نمايند. معمولاً سازمان ها از طريق آزمون ها و ارزشيابى هاى عملكرد به استعداد بالقوه كاركنان پى مى برند و به افزايش حقوق آنها مى پردازند.

با توجه به چهار عامل اصلى گفته شده (سازمان، بازار نيروى كار، شغل و كاركنان) ارزش شغل و ميزان حقوق پرداختى براى هر شغل تعيين مى گردد و همچنان كه ملاحظه مى گردد نتايج بررسى هاى هر كدام از عوامل، ما را به يكى از تساوى هاى حقوق سوق مى دهد.

مزايا و جبران خدمات مالى غيرمستقيم:

پرداخت مالى غيرمستقيم، شامل تمام مزايايى است كه در قالب حقوق و اجرت يا حق الزحمه ساعتى، تحقق نمى پذيرد اما براى كاركنان به طور غيرمستقيم نقش مالى دارد.

امروزه هزينه مزاياى شغل، بالا و در حال افزايش است و از اهميت زيادى براى كاركنان برخوردار است. مزايا براى تمام كاركنان بر اساس عضويت آنها در سازمان صورت مى پذيرد، اگرچه ميزان آنها ممكن است نسبت به اهميت شغل در سازمان تغيير كند.

مزايا براى كاركنان دو اثر مثبت دارد: اول آن كه براى كاركنان ماليات بردار نيست، دوم اين كه نرخ حق بيمه براى گروه هاى زيادى از كاركنان از نرخ فردى كمتر است.

معمولاً مزايا از آن جايى كه براى تمام كاركنان به يكسان پرداخت مى شود در انگيزه آنها نقش چندانى ندارد، اما در جذب متقاضيان با كفايت تأثير مى گذارد، زيرا متقاضيان، خواهان استخدام در سازمان هايى اند كه از مزاياى شغلى بيشترى برخوردارند.

برخى از مهم ترين مزايايى كه سازمان ها دنبال مى كنند، عبارتند از: بيمه هاى خدمات درمانى و فراهم كردن امكانات درمانى و بهداشتى، امكانات براى تحصيل فرزندان، مهدكودك، برگزارى دوره هاى آموزش مديريت، آموزش زبان هاى خارجى، پرداخت حقوق در دوران بيمارى، ايجاد تسهيلات براى مسافرت هاى زيارتى و تفريحى، امكانات ورزشى، تهيه مسكن، بورس تحصيلى، حقوق بازنشستگى، پرداخت مزايا براى سختى شرايط كار و امثال آن.

مزاياى قانونى:

بسيارى از سازمان ها انتخابى در مزايا ندارند و بايد مزاياى معينى را براى كاركنان خود، تأمين كنند. ممكن است گفته شود اگر آنها قانونى است پس مزايا نيست. به هرحال آنها هزينه هايى است كه سازمان ها پرداخت مى كنند. اين نوع مزايا را قوانين دولتى تعيين مى كند و سازمان ها موظف به ايجاد و پرداخت آنها هستند. بعضى از اين نوع مزايا عبارت است از پرداخت جهت بيكارى، بيمه هاى خدمات درمانى، حقوق بازنشستگى و.... .

مزاياى اختيارى:

برخى سازمان ها براى حفظ كاركنان خود مزاياى ديگرى را نيز دنبال مى كنند. اين مزايا عمدتاً شامل خانواده كاركنان هم مى شود، مانند كمك هاى آموزشى و بورس تحصيلى، فراهم كردن امكانات ورزشى، ايجاد تسهيلات براى مسافرت هاى زيارتى و تفريحى، استفاده از اتومبيل سازمان و غيره.

مزايا براى مديران:

از آن جايى كه عملكرد مديريت، تأثير مهمى بر موفقيت سازمان و بقاى آن دارد و در واقع، كارآيى مديران و سعادت سازمان تاحد زيادى به هم ربط دارد، ضرورى است كه سازمان، مزاياى مناسبى براى آنها درنظر بگيرد. تفاوت عمده موقعيت مديران با ساير كاركنان در زمينه مزايا در اين است كه طرح هاى مزايا براى گروه اول معمولاً اختصاصى بوده، بر اساس مزاياى اختيارى تنظيم مى گردد، حال آن كه در مورد گروه دوم اين مزايا در قالب پرداخت هايى صورت مى گيرد كه حاصل پيمان هاى دسته جمعى و بر اساس مزاياى قانونى شكل مى گيرد، بدين معنا كه قوانين دولتى و اتحاديه ها و انجمن هاى كارگرى در استقرار آنها نقش دارند. مزاياى مديران را شايد بتوان به منزله يك ضرورت براى جبران فداكارى هاى عظيمى كه از آنها انتظار مى رود تلقى نمود.

نظام جبران خدمات مالى و انگيزه:

اساساً هر كجا سخن از تناسب نظام پرداخت حقوق مطرح مى گردد، بحث هاى مربوط به انگيزه مطرح است. كاركنان براى آگاهى از ميزان پرداخت حقوق ساير سازمان ها به مقايسه پرداخت سازمان خود و آنها مى پردازند و برهمين اساس، ميزان خشنودى يا نارضايتى آنها شكل مى گيرد؛ بنابراين برقرارى هماهنگى و ارتباط ميان ويژگى هاى نظام پرداخت با انگيزه ها و تمايلات افرادى كه سازمان، تصميم به جذب و حفظ و پرورش آنان دارد، ضرورى است.

در اين راستا سازمان ها بايد به نيازها و انگيزه هاى كاركنان خود، آگاهى يابند و براى برآوردن آنها، اقدامات لازم را انجام دهند؛ در اين صورت كاركنان با رضاى خاطر در سازمان باقى خواهند ماند و همكارى صميمانه خواهند داشت. علاوه بر آن، انتقال اين اطلاعات به بيرون از سازمان در جذب متقاضيان شايسته مؤثر خواهد بود. نظام حقوق و مزايا كه در آن، پرداخت به ميزان بهره ورى و تغيير آن ربط پيدا مى كند به منزله نظام پرداخت انگيزشى مطرح مى شود؛ در اين صورت يك روابط واضح بين عملكرد و پرداخت ايجاد مى گردد. بدين منظور يك سلسله طرح هاى انگيزشى را مى توان دنبال كرد.

انواع طرح هاى انگيزشى:

طرح هاى انگيزشى متنوع است. برخى از آنها فردى بوده، برخى گروهى و بعضى در سطح سازمان مورد استفاده قرار مى گيرد:

1. طرح هاى انگيزشى فردى

طرح هاى انگيزشى فردى در جهت بهبود بهره ورى فردى مى باشد. اين نوع طرح ها متعدد است. هر سازمانى مى تواند با توجه به نوع كار از آنها استفاده نمايد. دو نمونه از اين طرح ها به شرح زير است: الف) طرح پرداخت دستمزد بر حسب تعداد توليد: اين طرح از قديمى ترين و عمومى ترين طرح هاى انگيزشى است. بر اساس آن، ميزان دريافتى يك كارگر به تعداد قطعات توليد شده يا تعداد كار موردنظر انجام شده بستگى دارد. ميزان پرداخت به كارگر به تعداد اقلام توليد شده در يك واحد زمانى معين مانند ساعت يا روز وابسته مى باشد. لذا در واحدهاى توليديى مى توان از ان طرح استفاده نمود كه اغلب قطعات يك كالا را جدا از يكديگر توليد كند.

ب) طرح پرداخت دستمزد طبق استاندارد از قبل تعيين شده: در اجراى اين طرح، مدت زمان صرف شده براى كار انجام شده (ستاده) با زمان استاندارد تعيين شده، مقايسه مى گردد و براساس آن، حقوق پرداخت مى شود؛ در صورت كاهش زمان كار و افزايش توليد، افزايش حقوق وجود خواهد داشت.

2. طرح هاى انگيزشى گروهى

هر طرح انگيزشى فردى مى تواند براى گروه به كار رود، يعنى دو يا بيشتر كاركنان بر اساس عملكرد تركيبى، حقوق دريافت كنند، اما براى مشاغلى كه گروهى انجام مى شود و تعيين سهم هر يك از كاركنان مشكل است، طرح هاى انگيزشى گروهى يا در سطح واحد به كار گرفته مى شود. اين روش، احساس همكارى و تعاون در بين كاركنان ايجاد مى كند، علاوه بر آن، گروه مى تواند بر افراد، بهتر تأثير گذارد و با بهره ورى و استاندارد بالاتر توافق نمايد.

در اين روش حتى آموزش بر مبناى شغل آسان تر و بهتر صورت مى گيرد، زيرا هر عضو تمايل دارد به اعضاى ديگر كمك كند تا در شغل خود پيشرفت نمايد.

البته مسأله اى كه در اين طرح پيش مى آيد، اين كه ميزان دريافتى يك شخص تحت تأثير رفتار سايرين در گروه مى باشد.

3. طرح هاى انگيزشى سازمانى

طرح هايى كه در سطح كلى سازمان به كار گرفته مى شود و تمام كاركنان از آنها سهيم مى شوند، طرح هاى سازمانى ناميده مى شود. اين طرح ها ممكن است بر اساس افزايش بهره ورى سازمان، كاهش هزينه هاى توليد يا بهبود سودآورى باشد. براى نشان دادن مفهوم طرح هاى سازمانى به توضيح موارد زير مى پردازيم:

الف) طرح سهيم شدن در سود: سهيم شدن در سود، يكى از قديمى ترين طرح هاى انگيزشى در جبران خدمات مالى است. براساس اين طرح، درصد معينى از سود شركت بين كاركنان تقسيم مى شود و در صورت تغيير سود شركت، درآمد كاركنان هم افزايش مى يابد؛ بدين طريق كاركنان احساس مى كنند كه منافع آنان با منافع شركت ربط پيدا مى كند. طرح هاى سهيم شدن در سود مى تواند سازمان ها را در جذب و حفظ و انگيزه كاركنان جهت بهره ورى بيشتر يارى دهد.

ب) طرح اختصاص سهام به كاركنان: بعضى از مديران درصد معينى از سهام شركت را به كاركنان خود اختصاص مى دهند. اين كار چند مزيت براى كاركنان و سازمان دارد: اول آن كه درآمد كاركنان با منافع سازمان ربط پيدامى كند، بنابراين تلاش مى كنند تا بهره ورى سازمان افزايش يابد؛ دوم آن كه از اين طريق درآمد دومى براى كاركنان ايجاد مى شود و اين، موجبات افزايش انگيزه را فراهم مى كند.

پ) طرح اسكانلون: جوزف اسكانلون اين طرح را در سال 1937 ايجاد كرد و توسعه داد. اين طرح يك روش موفق براى بهبود تلاش هاى گروهى به ويژه در سازمان هاى كوچك مى باشد. طرح اسكانلون با ايجاد همكارى بين مديريت و ساير كاركنان به دنبال حل مسائل، بهبود محصول نهايى، كاهش هزينه هاى توليد، افزايش سود عملياتى و امثال آن مى باشد. با به كارگيرى اين طرح، هر واحد در سازمان داراى كميته اى مى باشد كه از سرپرست و نماينده هاى كاركنان تشكيل شده است. ازطرف كاركنان با تلاش هاى گروهى يا فردى براى دستيابى به اهداف، كاهش هزينه ها و افزايش بهره ورى، پيشنهاداتى به كميته ارائه مى شود. اگر پيشنهاد، پذيرفته و اجرا شود، صرفه جويى حاصله در هزينه يا افزايش سود و بهره ورى مربوطه بين تمام اعضا تقسيم مى گردد.

بنابراين از اين طريق، كاركنان به تفكر، خلاقيت و نوآورى و ارائه پيشنهاد تشويق مى گردند و از نتايج حاصله تمام كاركنان بهره مند مى شوند. مديران سازمان بايد با بررسى شرايط از طرح هاى مذكور استفاده نمايند و با طراحى نظام جبران خدمات مالى انگيزشى، موجبات افزايش بهره ورى را فراهم كنند.

طرح هاى انگيزشى براى متصديان فروش:

برنامه هاى جبران خدمات براى متصديان فروش به دليل حساسيت كارشان، داراى وضعيت خاص مى باشد. براى اين كه متصديان فروش حداكثر تلاش و كوشش لازم را به عمل آورند تا ميزان فروش سازمان افزايش يابد، بايد تدابير و طرح هاى مناسبى را دنبال نمود؛ معمولاً شركت ها از طرح حقوق و طرح حق العمل و تركيبى از آنها استفاده مى كنند:

1. طرح حقوق

بر اساس اين نوع طرح به متصديان فروش، حقوق ثابتى بدون توجه به مقدار فروش پرداخت مى گردد. اين طرح در صورتى مناسب است كه شركت ها در پى كشف مشتريان جديد باشند، زيرا در اين صورت متصديان فروش فقط به دنبال فروش كوتاه مدت نيستند، بلكه در پى جستجو و كشف مشتريان جديد و اهداف بلندمدت هستند؛ همچنين ارائه خدمات مشاوره اى براى خريداران، دنبال مى شود. اما از آن جايى كه حقوق پرداختى با نتيجه عملكرد فرد ربط پيدانمى كند، انگيزه فعاليت بيشتر ايجاد نمى شود.

2. طرح حق العمل

بر اساس اين طرح، پرداخت به متصديان فروش به ميزان فروشى كه آنها داشته اند وابسته است. در اين صورت متصديان فروش براى تلاش انگيزه بيشترى خواهند داشت و به دنبال جذب خريداران عمده اى خواهند بود كه مى توانند از آن طريق، حق العمل بيشترى داشته باشند؛ لذا هرچه فروش بيشترى داشته باشند درآمد بيشترى هم خواهند داشت.

البته طرح مذكور احتمالاً باعث مى شود كه بين فروشندگان اختلاف درآمد زيادى ايجاد شود و ممكن است كه باعث احساس بدبينى به اين طرح شود، همچنين ممكن است كه در بعضى مواقع مانند زمان توسعه اقتصادى، درآمد آنها زياد گردد و برعكس در زمان هاى ديگر كاهش يابد، علاوه برآن باعث مى شود كه فروشندگان، ساير وظايف خود مانند ارائه خدمات به مشتريان كوچك را فراموش كنند و داراى ديدگاه كوتاه مدت در مورد فروش گردند يا شايد از روش هاى غيرمعمول براى جلب مشترى استفاده گردد و اين احتمالاً در بلندمدت به زيان شركت تمام مى گردد.

3. طرح تركيبى

بسيارى شركت ها به متصديان فروش خود، تركيبى از حقوق و حق العمل پرداخت مى كنند. در واقع متصديان داراى حقوق ثابتى مى باشند، علاوه بر آن بر اساس فعاليت و نتايج فروششان، حق العمل دريافت مى كنند.

اين طرح داراى مزاياى هر دو، طرح حقوق و طرح حق العمل مى باشد؛ در واقع متصديان فروش، نگران درآمد آينده شان نيستند و احساس امنيت دارند، همچنين هر چه تلاش بيشترى داشته باشند درآمد بيشترى هم خواهند داشت.

مديران مى توانند با بررسى شرايط براى اقدامات عالى متخصصان فروش، پاداش ويژه اى را هم درنظر بگيرند. البته ساير افراد سازمان به ويژه سرپرستان و مديران ميانى بايد با توجه به اثرى كه عملكرد آنها در سازمان داشته است، مورد توجه قرار گيرند و به طور منصفانه حقوق آنان پرداخت شود. به هرحال تمام افراد سازمان بايد اين احساس را داشته باشند كه عملكرد و اقدامات برجسته و تلاش هاى مستمر آنها ناديده انگاشته نمى شود.

مكتب اسلام در برنامه هاى تربيتى خود به دنبال تقويت ارتقاى فرهنگى و رشد معنوى كاركنان مى باشد تا با ايجاد روحيه دينى، تقوا و خداترسى، ضمن رشد و تعالى معنوى انسان ها، اهداف سازمان هم تأمين گردد. در اين مكتب، انسان در درجه اول فعاليتش را براى رضا و خشنودى خداوند و عنايت به پاداش هاى اخروى انجام مى دهد و در انجام امور در هر شرايط از ياد خداوند تبارك و تعالى غافل نمى باشد.

در اسلام با وجود اين مبانى اعتقادى قوى، توصيه مى شود كه بايد در پرداخت حقوق كارگزاران به عدالت رفتار شود و هر كس بايد با توجه به عملكردى كه داشته است، پاداش بگيرد؛ آنهايى كه داراى عملكرد عالى مى باشند مورد تشويق و قدردانى قرار گيرند، زيرا تشويق و قدردانى نه تنها موجب دلگرمى كاركنان شايسته و بهبود عملكرد مى گردد، بلكه بر رفتار و نگرش ساير كاركنان هم تأثير مى گذارد. حديثى از حضرت على(ع) در اين زمينه داريم كه «اُزجِرِ الْمُسِى ء بِثَوابِ الْمُحْسِن؛ خطا كار را با پاداش دادن به نيكوكار تنبيه كن».

جبران خدمت غيرمالى:

همچنان كه بيان شد متقاضيان شغل، فقط براى دريافت حقوق و مزايا به استخدام سازمان ها در نمى آيند، بلكه با آن مى خواهند جوابگوى نيازهاى متعدد خود باشند و موجبات رشد و تعالى آنها فراهم شود. سازمان ها نيز در قبال كار افراد، فقط توجه به حقوق ومزايا براى آنها نداشته، بلكه از طريق فراهم كردن شغل مناسب و شرايط محيطى مطلوب در پى برآوردن نيازهاى بلندمرتبه و عالى نيروى انسانى سازمان مى باشند. لذا قسمت مهمى از جبران خدمات و زحمات نيروى انسانى سازمان با پاداش هاى غيرمالى تأمين مى گردد و اين مهم از طريق شغل و محيط شغلى مورد توجه است. جهت آگاهى بيشتر به توضيح مختصرى درباره شغل و محيط شغلى مى پردازيم:

1. شغل

كار، جزء نيازهاى ذاتى انسان ها به شمار مى آيد و انسان ها با انجام كار مى توانند در جهت برآوردن تمايلات و نيازهاى خود اقدام كنند. امروزه به دليل پيشرفت جوامع تاحد زيادى نيازهاى سطوح پايين مانند زيستى و ايمنى انسان ها برآورده شده است، آنها اغلب به دنبال تأمين نيازهاى سطوح بالاى انسانى، مانند نياز به احترام، قدر و منزلت و خوديابى هستند.

يكى از اهداف مهم مديريت منابع انسانى، آن است كه با رضايت كامل، ملزومات شغل را با توانايى ها و تمايلات كاركنان تطبيق دهد و براى دستيابى به آن در پى طراحى مناسب مشاغل باشد. اگر چه طراحى شغل را عمدتاً مديران اجرايى سازمان انجام مى دهند، اما وضعيت عالى، زمانى ايجاد مى شود كه به طور مستقيم متخصصان منابع انسانى نيز در وظيفه طراحى شغل به كار گرفته شوند.

يك موضوع اصلى در نظريه هاى انگيزه، شغل است و اعتقاد بر اين است كه شغل يك عامل حياتى از برنامه كل جبران خدمات مى باشد؛ به همين دليل برخى سازمان ها به طور فعال در غنى سازى شغل درگير شده اند، زيرا نيروى انسانى با انجام كار در مشاغل جذاب و بامعنا و با محتوا و غنى پاداش مهمى دريافت مى كنند. اين نوع پاداش، ماهيتاً در طبيعت شغل است و كاركنان با انجام مشاغل مورد علاقه و غنى لذت مى برند و با انجام آنها، احساس مى كنند كه فردى مهمند و منجر به ايجاد عزت نفس براى فرد مى شود. اين احساس مهم به سعى و تلاش بيشتر افراد منجر مى گردد و از اين طريق، موجبات رشد و پيشرفت نيروى انسانى فراهم مى شود.

يكى از دانشمندان معروف مديريت در اين زمينه بيان مى كند: براى اين كه انسان هاى ناآگاه را به انسان هاى آگاه و انسان هاى داراى احساس كوچك را به انسان هاى بزرگ و انسان هاى غيرخلاق را به خلاق تبديل كنيد بايد مشاغلى به آنها واگذار شود، كه با انجام آن بتوانند به نيازهاى ذاتى خود پاسخ مثبت دهند و از طريق آن احساس اهميت كنند.

بنابراين شغل خوب و پرمعنا و غنى مهم ترين روش ايجاد عزت نفس و احساس اهميت است كه موجبات رشد و پيشرفت نيروى انسانى را فراهم مى كند. البته يك شغل، ممكن است براى يك شخص، جالب و غنى باشد ولى براى شخص ديگر اين طور نباشد؛ لذا لازم است ابتدا به بررسى توانايى ها، نيازها و علائق نيروى انسانى پرداخته شود، بعد شغل مناسب درنظر گرفته شود، به طورى كه با انجام آن، اهداف مذكور حاصل گردد.

2. محيط شغل

محيط شغل هر چه مناسب تر باشد كاركردن در آن محيط و شرايط براى نيروى انسانى جالب تر خواهد بود و آنها مى توانند با وضعيت بهترى به اهداف خود دست يابند؛ لذا محيط شغل مى تواند قسمت مهم ديگرى از جبران خدمات غيرمالى را در برگيرد. عوامل زيادى محيط شغل را در برمى گيرد كه در اين قسمت به توضيح آنها پرداخته مى شود:

الف) خط مشى هاى محكم و ثابت بسيارى خط مشى هاى سازمانى در زمينه عملكرد نيروى انسانى مى باشد. اگر اين خطمشى ها، صداقت و صميميت را در روابط مديران با ساير كاركنان مدنظر داشته باشد، مى تواند به منزله بخشى از جبران خدمات غيرمالى محسوب گردد، مانند خط مشى هايى كه به نيروى كار، مانند يك انسان نه يك ابزار كار مى نگرد و براى نيروى انسانى اهميت و احترام قائل مى شود. همچنين با ثابت بودن اين نوع خط مشى ها در طول زمان، هرگونه ترس و شك و بى اعتمادى از سازمان و خط مشى هاى آن از بين مى رود؛ در اين صورت اعتماد و اطمينان متقابل به وجود مى آيد و كاركردن در چنين محيطى خوشايند است.

ب) سرپرستى شايسته هيچ چيز در زندگى سازمانى نمى تواند به اندازه سرپرست نالايق، كاركنان را تضعيف روحيه كند. سازمان هاى موفق برنامه هاى پرورشى مداومى براى بهسازى سرپرستان و مديران اجرايى دنبال مى كنند، زيرا سرپرست بايد در فكر و عمل براى كاركنان خود اسوه و الگو باشد و در اين صورت موجبات رشد و تعالى افراد سازمان فراهم مى شود. كار در چنين محيطى و با چنين سرپرست لايق و شايسته، لذت بخش است و افراد مى توانند در كنار آن به نيازهاى سطوح بالاى خود پاسخ مثبت دهند.

پ) همكاران همخو نيازهاى اجتماعى از نيازهاى مهم و اساسى انسان هاست، آنها مايلند روابط صميمى با همكاران خود داشته باشند و همچنين مورد پذيرش گروه واقع گردند؛ لذا سازمان ها بايد شرايطى را فراهم كنند كه اين خواسته ها برآورده گردد. در اين راستا توسعه گروه هاى كارى با مشاركت افراد همخو و داراى شباهت روحى بسيار مؤثر واقع مى گردد. اين مهم به بهبود روحيه كارى و انگيزه منجر مى گردد، زيرا افراد همديگر را حمايت مى كنند و مشكلات كارى حل وفصل مى گردد و در افزايش بهره ورى سازمان هم مؤثر مى باشد. فراهم كردن چنين شرايطى خود نوعى جبران خدمات غيرمالى است.

ت) شرايط كارى مناسب شرايط فيزيكى محيط كار بايد ايمن و از هرگونه خطرات احتمالى به دور باشد و كاركنان با انجام وظايفشان دچار خستگى جسمى و روحى نگردند. در شرايط مطلوب محيط كارى، كاركردن خوشايند مى باشد و فراهم كردن آن مى تواند جبران خدمات و زحمات افراد سازمان محسوب گردد.

ث) ساعات كارى متغير وضعيتى كه اجازه مى دهد كاركنان ساعات كارى خودشان را با محدوديت هاى معين، انتخاب كنند به عنوان ساعات كارى متغير نام مى گيرد. در اين نوع سيستم، كاركنان با همان تعداد ساعات موردنظر و با همان برنامه، كار خود را انجام مى دهند اما آنها اجازه دارند كه اين ساعات را در محدوده معينى انتخاب كنند؛ اين محدوده معين حداكثر طول يك روز كارى است. زمان اصلى، قسمتى از يك روز كارى است كه تمام كاركنان بايد حاضر باشند و زمان متغير، قسمتى از يك روز كارى است كه بين آن، كاركنان مى توانند برنامه كارى شان را تغيير دهند.

اين نوع سيستم، اجازه مى دهد كه كاركنان، كارشان را ساعت شش صبح شروع و تا ساعت هجده كامل كنند؛ در اين صورت، كاركنان مى توانند برنامه ريزى كنند تا نيازهاى شخصى خود را برآورده سازند، براى مثال شخصى را درنظر بگيريد كه بايد قبل از ظهر، فرزند خود را از مدرسه به منزل برساند، بدون وجود چنين سيستمى اين كار غيرممكن است؛ طبيعى است كه كاركردن در اين شرايط بسيار براى او جالب تر است تا وضعيتى كه چنين نباشد.

ساعات كارى متغير براى بسيارى سازمان ها مناسب است، اما كاربرد آن در صورت وجود عمليات و فرآيند خط توليد يا وجود چند شيفت كارى در شركت، محدود مى گردد؛ لذا بايد با بررسى شرايط كار سيستم مناسب اجرا گردد.

ج) هفته كارى فشرده از هر ترتيبى در ساعات كارى كه اجازه مى دهد كاركنان در تعداد روزهايى كمتر از پنج روز كارى هفته، تعهدات كارى شان را كامل كنند به هفته كارى فشرده نام برده مى شود. عمومى ترين روش، اين است كه يك هفته كارى با چهار روز و هر روز ده ساعت تكميل گردد؛ در اين صورت براى بعضى كاركنان موجب افزايش رضايت شغلى مى گردد. علاوه برآن با استفاده از اين وضعيت مى توانند از اوقات فراغت ايجاد شده، در فعاليت هاى تجارتى و تفريحى و امثال آن استفاده كنند.

همچنين كاركنانى، كه فاصله منزل آنها تا محل كارشان مسافت زيادى است، از اين طريق بهتر مى توانند به كار خود ادامه دهند؛ البته اين وضعيت ممكن است به بروز مسائلى مانند كاهش كيفيت محصول به دليل خستگى كاركنان و كاهش خدمات به مشترى منجر شود.

چ) فرهنگ سازمان شايد بتوان مهم ترين عامل مؤثر بر رضايت شغلى و نظام جبران خدمات غيرمالى را فرهنگ سازمانى دانست. درباره فرهنگ سازمان تعاريف مختلفى وجود دارد كه آنها را مى توان اين چنين جمع بندى كرد: فرهنگ سازمان، نظام اعتقادات و باورهاى اساسى و ارزش هاى حاكم در سازمان است كه در طول زمان، ايجاد و توسعه يافته و منجر به ايجاد هنجارها و الگوهاى رفتارى گرديده است. فرهنگ سازمان بر ادراك و تفكر و احساس كاركنان، هدف ها و ابزارها و روش هاى عمل، برفرآيند تصميم گيرى و حل مسائل، انگيزه و رضايت و روحيه افراد و ميزان خلاقيت و نوآورى تأثير مى گذارد؛ لذا در مديريت و سازمان چيزى آزاد و به دور از تأثير فرهنگ وجود ندارد. سازمان هايى كه فرهنگى قوى دارند، يعنى اعضاى آن سازمان درباره اهميت باورها و ارزش هاى فرهنگ توافق دارند و ارزش هاى كليدى آن مشتاقانه حفظ شده و به طور گسترده در سطح سازمان پخش شده است - احتمال اين كه كاركنان كارشان را ترك كنند بسيار پايين تر از سازمان هاى ديگر است، زيرا اين نوع فرهنگ چون ابزارى قدرتمند به عنوان جانشينى براى رسمى سازى سازمان، عمل مى كند، حتى مى تواند از كنترل رسمى ساختارى نافذتر باشد، زيرا فرهنگ ذهن و روح را كنترل مى كند. با اين توضيح مختصر در مورد فرهنگ سازمان، نتيجه مى گيريم كه هر چه فرهنگ سازمان از قدرت و انسجام بيشتر برخوردار باشد و بين نيازهاى فردى و ارزش هاى فرهنگى سازمان همخوانى وجود داشته باشد، رضايت شغلى افزايش مى يابد؛ در چنين وضعيتى، فرهنگ مطلوب سازمانى، بخشى از جبران خدمات غيرمالى محسوب مى گردد. اما اگر بين ارزش ها و نيازهاى كاركنان و فرهنگ سازمان، همخوانى و سازگارى وجود نداشته باشد، براى مثال اگر مفروضات تئورى x در سازمان حاكم باشد، كاركنان نمى توانند با رضايت كامل به فعاليت بپردازند و براى آنها كاركردن رنج آور خواهد بود و به ترك خدمت منجر مى گردد. دانشمندان مديريت، امروزه با توجه به اهميت فرهنگ سازمانى و نقش آن در عملكرد نيروى انسانى، وظيفه اساسى رهبران سازمان را تغيير و تحول فرهنگ سازمان و وضع ارزش هاى مناسب مى دانند.

نظریه های حقوق و دستمزد:

1- سندیکا، اتحادیه و کنفدراسیون:

بر اساس این نظریه میزان حقوق و دستمزد توسط سندیکاها، اتحادیه ها و کنفدراسیونها تعیین می شود. آنها به کنترل عرضه نیروی کار به بازار و تقلیل آن در مواقع حساس می پردازند و از طریق اعتصابها کارفرمایان را به پرداخت حقوق و دستمزد بیشتر وادار می کنند.

سندیکا سازمانی است که به منظور حفظ منافع حرفه ای و بهبود وضع اقتصادی و اجتماعی، به وسیله کارگران یک حرفه یا صنعت و یا مشاغل آزاد تشکیل می شود.

ائتلاف چند سندیکا، اتحادیه ها را ایجاد می کند و کنفدراسیونها از ائتلاف چند اتحادیه تشکیل می شوند.

2- نظریه بهره وری:

بر اساس این نظریه میزان حقوق و دستمزد کارکنان به نسبت افزایش کارایی و بازدهی افزایش می یابد.

این نظریه به عنوان یک اقدام مقطعی برای مقابله با تورم به کار می رود. اما در دراز مدت آثار نامطلوبی به همراه دارد.

مشکلات ناشی از نظریه بهره وری در تعیین میزان حقوق و دستمزد:

1- مقداری از درآمد سازمان را به جای تولید صرف پرداخت حقوق و دستمزد می کند درنتیجه میانگین تولید سالانه کاهش می یابد.

2- روش دقیقی برای سنجش بهره وری که مورد قبول همگان باشد، وجود ندارد

3- میزان افزایش بهره وری را نمی توان در کوتاه مدت به دست اورد

4- میزان افزایش در تولید ممکن است به علت استفاده از فن آوریهای جدید باشد نه بهر ه وری نیروی کار

3- قوانین و مقررات دولتی:

در نظامهای اقتصادی ارشادی( دولتی) معمولا دولتها با تصویب قوانین و مقررات میزان حقوق و دستمزد عادلانه را برای کارکنان تعیین می کنند زیرا در این نظامها دولتها هدایت فعالیتهای اقتصادی را بر عهده دارند.

4- نظرية مزد بر اساس معيشت:

اين نظريه توسط مالتوس و ريكاردو ارائه شد.بر اساس اين نظريه نرخ مزد در دوره‌هاي بلند مدت دچار نوسان شده و در سطح بالاتر يا پايين‌تر از سطح معيشت افزايش و يا كاهش مي‌‌يابد. چنين افزايش و كاهش در بلند مدت متوسط سطح معيشتي را نشان خواهد داد.

در زمان رونق، دستمزدها افزايش خواهد يافت.بنابر‌اين كارگران مي‌توانند غذاي بيشتري بخرند.غذاي بيشتر يعني كودكان بيشتر و بهداشت و سلامت بيشتر، ليكن افراد بيشتر به غذاي بيشتري نياز دارند.در نتيجه سهمية غذا كمتر خواهد شد. افزايش جمعيت منجر به عرضه كار بيشتر و تقاضاي كمتر براي كار و در نتيجه كاهش نرخ دستمزد،سوء تغذيه،گرسنگي و عدم اشتغال نيروي انساني را موجب خواهد شد.

5- نظريه وجه مزد دستمزدها:

جانشين نظريه مزد بر اساس معيشت، نظريه وجه مزد بوده كه توسط جان استوارت ميل در نيمه اول قرن 19 مطرح گرديده است. بر اساس اين نظريه دستمزد براي يك فرد از مقدار پول و سرماية معيني كه براي پرداخت دستمزد اختصاص داده شده محاسبه ميگردد؛ يعني اينكه سطح دستمزد براي هر فرد به نسبت كل وجه اختصاص داده شده به تعداد كارگران محاسبه ميشود. به طور مثال اگر وجه 100 ريال پولي است و 10 كارگر وجود دارد سطح دستمزد براي دورة زماني مزبور 10 واحد پولي است كه از رابطة زير بدست مي‌آيد:

سطح دستمزد براي هر كارگر = تعداد كارگران / وجه دستمزد

6- نظریه عوامل فرهنگی و ارزشی:

هر فرهنگ ارزشهایی دارد که می تواند بر میزان حقوق و دستمزد به طور مستقیم و غیر مستقیم تاثیر گذار باشد.

برای نمونه به بررسی نظام حقوق و دستمزد در فرهنگ اسلامی می پردازیم.

نظام حقوق و دستمزد در اسلام:

حقوق و دستمزد در فرهنگ اسلامی عبارت است از ارزش کار انسان که این ارزش نیز بر حسب نیاز مردم جامعه فرق دارد.

به طور کلی در فرهنگ اسلامی سه روش برای پرداخت حقوق و دستمزد وجود دارد:

1- روش پرداخت حقوق و دستمزد به صورت مستقیم

2- روش شرکت در منافع یا محصولات

3- تلفیق دو روش بالا

اول آنکه اسلام کار اقتصادی مفید و سازنده را منشاء مالکیت می داند و از میان کارهای اقتصادی، کارهایی را که نتایج آنها ارضای نیازهای تجملاتی باشد و یا احتکار را که نتیجه آن برتری گروهی سود جو بر جامعه است، رد کرده و درآمد ناشی از آن را منشاء مالکیت نمی داند.

دوم آنکه در فرهنگ اسلامی، افراد به سه دسته تقسیم می شوند که هر دسته حقوق و دستمزد متفاوتی دارد:

1- کسانی که برتری فکری و یا نیروی زیادی دارند و می توانند سطح زندگی خود را بالا برده و بهبود ببخشند. برای این گروه ملاک سهمشان از توزیع، کار است.

2- افرادی که می توانند کار کنند ولی حاصل کارشان برآورنده لوازم و نیازهای اولیه و اساسی زندگی آنها نیست. ملاک این گروه برای توزیع کار و نیازهای آنان می باشد که بر اساس کار و تعاون تامین می گردد

3- ناتوانان جسمی و ذهنی و بیماران روانی که بر توزیع برای این گروه بر مبنای نیازهای انان است.

سوم قاعده توازن است. بر مبنای این قاعده در فرهنگ اسلامی پرداخت حقوق و دستمزد باید همراه با عدالت اجتماعی باشد و حداقل نیازهای انسانی برای همگان تامین گردد.

چهارم اینکه از دید اسلام حقوق و دستمزد عادلانه یعنی حداقل بر مبنای نیاز عامل کار به اضافه تغییرات مبتنی بر کارآیی .ساعت کار از دید فرهنگ اسلامی 8 ساعت است و شخص با هشت ساعت کار در روز باید توانایی اداره خانواده خود را به راحتی داشته باشد.

انواع دستمزد بر اساس نوع فعاليت :

1- دستمزد مستقیم:

عبارت است از هزینه کار انجام شده ای که مستقیما به جهت ساخت محصول ، پرداخت و یا تعهد شود. به عبارت دیگردستمزد کارگرانی را که مستقیما به ساخت محصول اشتغال دارند دستمزد مستقیم می‌گویند.

2- دستمزد غیر مستقیم:

عبارت است از هزینه نیروی کار انجام شده که مستقیما در ساخت محصول صرف نشده باشد. به عبارت دیگر دستمزد سرکارگران ،سرپرستان و کسانی که به تعمیر و نگهداری ماشین آلات اشتغال دارند و مستقیما تاثیری در تولید ندارند دستمزد غیر مستقیم می گویند.

اطلاعات لازم برای محاسبه حقوق و دستمزد:

برای محاسبه هزینه حقوق و دستمزد باید اطلاعات و عوامل لیست حقوق و دستمزد را شناخت و علاوه بر آن از قوانین و مقررات مربوط(کار و بیمه های اجتماعی مالیات و ...)اطلاعات کافی داشت. برخی اطلاعات مربوط به دستمزد شامل مدت کارکرد، حقوق پایه، اضافه کاری نوبت کاری، مرخصی استحقاقی، پاداش، کارآموزی، اوقات تلف شده، طرحهای تشویقی، حق بیمه‌ های اجتماعی، سهم کارفرما، بیمه عمر، بیمه حوادث ناشی از کار و هزینه های رفاهی کارگران می باشد.

حقوق و دستمزد پایه و فوق العاده ها و نوبت کاری :

حقوق پایه حقوقی است که با رعایت قانون کار (برای کارگران رسمی) و یا به وسیله عقد قراردادی که مغایر قانون کار نباشد(برای کارگران قراردادی) برای انجام یک ساعت کار و یا تولید یک واحد محصول تعیین و به صورت ساعتی، روزانه ،هفتگی و معمولا ماهانه پرداخت می شود.

ماده 32 : سیستم حقوق و دستمزد کارکنان شرکت از دو بخش حقوق و دستمزد ثابت ( حقوق و دستمزد کارکنان عادی، حقوق و دستمزد مدیران و متخصصین و حقوق و دستمزد متغیر تشکیل می گردد. الف - حقوق و دستمزد ثابت: عبارتست از مجموع مزد شغل و مزایای ثابت پرداختی به تبع شغل.

به منظورتعیین حقوق و دستمزد کارکنان شرکت از دو روش استفاده می شود:

1- حقوق و دستمزد کارکنان عادی:

حقوق و دستمزد کارکنان عادی بر اساس طرح طبقه بندی مشاغل که به تایید وزارت کار و امور اجتماعی می رسد تعیین و پرداخت می گردد و حقوق دستمزد مدیران و متخصصین شرکت که بر اساس مجوز وزارت کار و امور اجتماعی مزد آنان از طرح طبقه بندی مشاغل خارج شده ، بر اساس آیین نامه مربوطه قابل پرداخت خواهد بود.

2- حقوق و دستمزد مدیران و متخصصین :

به منظور تعیین ثابت مدیران و متخصصین شرکت از روش امتیازی شخص و شغل با درنظر گرفتن ضوابط قانون کار استفاده گردیده است. بر اساس این روش ابتدا خصوصیات فردی، قابل اندازه گیری افراد تحت عنوان عوامل فردی مشخص شده و سپس عوامل شغلی مدیران و متخصصین بر اساس مشاغل مورد تصدی آنان در طرح طبقه بندی مشاغل مشخص می گردد

1-2- عوامل تشکیل دهنده نظام حقوق مدیران و متخصصین شرکت به شرح زیر می باشد:

1-1-2- مصوبات شورای عالی کار در مورد حقوق و دستمزد

2-1-2- عوامل فردی

3-1-2 عوامل شغلی مسخص شده در طرح طبقه بندی مشاغل

4-1-2- امتیازات در اختیار هیئت مدیره

پرداخت به مشاغل مديريتي:

ميزان حقوقي که به مديران پرداخت مي شود تابع دو عامل اصلي است: 1) اهميت و ارزش مشاغل مديران براي سازمان، 2) توان و شايستگي آنها در انجام وظايف و مسئوليتهايشان. در اين مشاغل، حقوق پايه، مبناي پرداخت به مديران را تشکيل مي دهد زيرا مزاياف پرداختهاي تشويقي و امتيازهاي خاص بر اساس آن اعطا مي گردد. پرداختهاي تشويقي بر دو نوع است. پرداختهايي که به خاطر موفقيت مديران در دستيابي به اهداف کوتاه مدت به آنها اعطا مي گردد و پرداختهايي که به خاطر موفقيتهاي دراز مدت آنان اعطا مي گردد. امتيازهاي خاص، چنانکه از نام آن پيداست، تنها به معدودي از مديران اعطا مي گردد.

پرداخت به مشاغل حرفه‌اي:

تعيين حقوق و مزاياي متخصصان و کارکنان حرفه اي، کار ساده اي نيست و مسائل و مشکلات خاصي را در بر دارد. عوامل مهم در اين مشاغل، کنجکاوي، قدرت تشخيص مسائل و حل آنها، نوانديشي و خلاقيت مي باشد که قابل اندازه گيري دقيق نيست . در قيمت گذاري مشاغل حرفه اي ذهنيت، قضاوت و ملاکهاي ارزشي استخدام کننده در مقايسه با مشاغل غير حرفه اي، نقش بيشتري دارد.

ب- حقوق و دستمزد متغیر ( پاداش عملکرد – بهره وری ):

به منظور ایجاد انگیزه در کارکنان ، افزایش بهره وری و اثربخشی و ارتقاء سطح کمی و کیفی خدمات که در نهایت منجر به افزایش درآمد برای شرکت خواهد شد، بر اساس گزارش عملکرد دوره های سه ماهه امور مالی متناسب با نقشی که کارکناندر به ثمر رسانیدن موفقیت آمیز فعالیت های محوله ، ارتقای دانش و اعتبار و همچنین ایجاد درآمد برای شرکت داشته اند می باشد و پرداخت حقوق و دستمزد متغیر بر اساس سود ناويژه و تقسیم بندی مشاغل که به تصویب هیئت مدیره خواهد رسید بوده و در پایان هر سال مابه التفاوت آن تسویه خواهد شد. بدیهی است مبالغ دریافتی از این طریق جنبه مستمر نخواهد داشت.

ماده 33- افزایش عمومی :

افزایش عمومی حقوق و دستمزد کارکنان تابع مصوبات اعلام شده توسط وزارت کار و امور و اجتماعی و یا سایر مراجع ذیصلاح خواهد بود.

ماده 34 – فوق العاده ها :

به کارکنان شرکت علاوه بر حقوق و دستمزد ثابت و متغیر، مبالغی تحت عنوان فوق العاده به شرح ذیل قابل پرداخت می باشد:

‌1- فوق العاده های بدی آب و هوا، محرومیت از تسهیلات زندگی و محل خدمت

2- به کلیه کارکنان دائم و قراردادی شرکت که در مناطق بد آب و هوا و محروم از تسهیلات زندگی و یا در مناطق دور از مرکز ( محلی خارج از محل استخدام اولیه ) به خدمت اشتغال دارند و یا به آن مناطق انتقال می یابند، علاوه بر حقوق و مزایای ثابت ماهانه فوق العاده هایی تحت عنوان فوق العاده بدی آب و هوا ، محرومیت و محل خدمت پرداخت خواهد شد. مبنای محاسبه فوق العاده های فوق بر اساس حقوق و دستمزد مبنای کارکنان طبق آيين نامه و جداول خواهد بود.

ج‌- فوق العاده اضافه کاری:

فوق العاده اضافه کاری در مقابل ساعات کار اضافی خارج از وقت اداری در مواقع ضروری و استثنایی برای انجام وظایف مشخص پرداخت خواهد شد.

حداکثر ساعات کار اضافی روزانه 4 ساعت خواهد بود ، مگر در موارد استثنایی که با تصویب مدیرعامل ، اضافه کاری بیش از 4 ساعت مجاز خواهد بود .

چگونگی محاسبه و پرداخت حقوق و دستمزد:

چگونگی محاسبه و پرداخت حقوق و دستمزد پرسنل شرکتها، یکی از موارد مهم و قابل توجه خصوصا در شرکتهای تولیدی می باشد.برای برقراری هر چه بهتر سیستم حقوق و دستمزد می بایستی سیستم مناسب با توجه به ساختار سازمانی و نیازهای حسابداری صنعتی نسبت به تعیین سیستم اقدام نمود.که از نظر دسته بندی اولیه می توان در روش کلی تقسیم بندی کرد.

الف: روش سنتی دستی:

در این روش کلیه اطلاعات پرسنلی، جمع آوری کارکرد کارکنان، صدور احکام، محاسبه و پرداخت آن به صورت دستی وبا صرف نیروی انسانی انجام می گیرد که نیازمند صرف زمان زیاد و دقت بالا هست ولی علی الرغم صرف زمان و دقت اشتباهات زیادی از جمله اشتباهات در محاسبات، اشتباه در پرداخت حقوق کارکنان و غیره صورت می گیرد. لذا در حال حاضر به دلیل پیشرفت تکنولوژی و دوری کردن از معایب سیستم سنتی دستی معمولا مورد استفاده قرار نمی گیرد مگر شرکتهای کوچک.

ب) روش پیشرفته و مکانیزه:

در این روش کلیه اطلاعات پرسنلی، کارکرد، مرخصی، ماموریت، اضافه‌کاری، صدور احکام، محاسبه و پرداخت حقوق و دستمزد پرسنل از طریق سیستم های نرم افزاری و سخت افزاری پیشرفته صورت می پذیرد که دارای دقت و سرعت و اطمینان بالایی می باشد.در این پروژه بیشتر استفاده از سیستم و روش های مکانیزه مورد بحث قرار خواهد گرفت که مراحل اجرای آن به شرح زیر است:

استقرار سیستم های نرم افزاری و سخت افزاری مناسب در واحد کارگزینی حسابداری و حقوق و دستمزد با توجه به تنوع سیستم های یکپارچه موجود در بازار در خصوص مسایل اداری مالی می توان با رعایت صرفه و صلاح شرکتها و همچنین سنجش نیازهای واحد های تجاری سیستم مورد نظر را انتخاب و خریداری نمود. بعد از خرید سیستم های یکپارچه اطلاعاتی را بایستی در خصوص تعریف کارکنان و فرمهای ورود اطلاعات،مراکز هزینه،فرمهای گزارش گیری اقدام نمود که نکته بسیار مهم بعد از خرید نرم افزار می باشد.در سیستم های مکانیزه به دلیل قابلیت تعریف سطح کاربری استغاده کنندگان از نرم افزارهای موجود قابلیت و اعمال کنترلهلی داخلی مناسب به صورت راحت و صحیح امکان پذیر می باشد.

جمع آوری و نگهداری اطلاعات شخصی پرسنل:

واحد کارگزینی در شرکتها هنگام استخدام کارکنان و نیروی انسانی اقدام به اخذ مدارک لازم از جمله مدارک زیر می نمایند:

1- فتوکپی شناسنامه 2- عکس 3- اطلاعات و سوابق تامین اجتماعی (در صورتی که سوابق کاری بیمه شده را داشته باشد) 4- سوابق کاری و اخذ گواهی نامه های تایید شده در واحد های تجاری قبلی 5- اخذ گواهی عدم سوء پیشینه 6- اخذ گواهی عدم اعتیاد به مواد مخدر 7- اخذ معافیت پزشکی خاص(توضیح اینکه این گزینه برای شرکتهایی که نیازمند دارا بودن سلامتی جسمی و روحی می باشد اخذ می گردد.و همچنین شرکتهایی که از نظر قانون به عنوان مشاغل سخت و سنگین تشخیص داده شده اند معاینات خاصی را انجام می دهند).

صدور احکام پرسنلی:

صدور احکام پرسنلی از طریق واحد کارگزینی و با رعایت موارد زیر انجام می گیرد:

1- رعایت قانون کار و امور اچتماعی و بخش نامه های صادره از طریق وزارت کار و امور اجتماعی.

2- رعایت طرح طبقه بندی مشاغل که به تایید اداره کار و امور اچتماعی رسیده باشد.(توضیح اینکه طرح طبقه بندی مشاغل در شرکتهایی که دارای پرسنل بیش از 50 نفر می باشد لازم اجرا می باشد).

3- توجه به سوابق کاری مرتبط و غیر مر تبط

4- توجه به میزان تحصیلات

5- توجه به پست سازمانی و خدماتی که می بایستی فرد در سازمان یا واحد تجاری باید انجام دهد.

6- توجه به آئین نامه های استخدامی و داخلی واحدهای تجاری.

واحدهای کارگزینی بعد از لحاظ کردن مراحل فوق اقدام به صدور احکام پرسنلی می نماید و در طول

سال در صورت تغییر در قوانین موضوعه مرتبط یا ارتقاء کارکنان و شروع هر سال مالی مجددا احکام جدیدی را صادر خواهد کرد و تاریخ اجرای حکم نیز درج خواهد شد. ضمنا لازم به توضیح می باشد که احکام پرسنلی در شرکتهای خصوصی می بایستی به تائید مدیر امور اداری و مدیر عامل رسیده باشد.

تعداد نسخ احکام پرسنلی:

معمولا احکام پرسنلی در چهار نسخه صادر می گردد.یک نسخه کارمند ،یک نسخه پرونده کارگزینی کارمند،یک نسخه واحد امور مالی و یک نسخه اداره کار و امور اجتماعی.

تنظیم لیست حقوق و دستمزد:

دایره حسابداری معمولا در پایان هر پانزده روز و یا در پایان هر ماه به تهیه لیست حقوق و دستمزد کارکنان برای همان مدت اقدام می نماید.لیست حقوق و دستمزد از قسمتهای مختلفی تشکیل شده است که هر قسمت براساس قانون کار و با توجه به اطلاعات گردآوری شده از دایره کارگزینی ،دایره حضور و غیاب ،دایره ثبت اوقات کار و کارتهای مربوط ، همچنین قراردادهایی که کارفرما با کارگران منعقد نموده تکمیل می گردد.

لیست حقوق و دستمزد دارای قسمتهایی به منظور درج دستمزد کارعادی ،اضافه کاری ،نوبت کاری ،شب کاری ،دستمزد ایام مرخصی ،و تعطیلات رسمی ،فوق العاده ها(حق اولاد ،حق مسکن ،خواربار ،کمکهای غیر نقدی و حق ایاب و ذهاب)،جمع حقوق و مزایا ،کسور مربوط به دستمزد قابل پرداخت و نیز حق بیمه های اجتماعی ،سهم کارفرما و.... می باشد.

جمع آوری کارکرد ماهانه پرسنل شرکتها:

کارگزینی در طول ماه به صورت مرتب نسبت به اعمال کنترلهای لازم برای ورود و خروج پرسنل، مرخصی ها، ماموریتها، غیبت ها و غیره با استفاده از سیستم مکانیزه کارت زنی اقدام می نماید.

در حال حاظر سیستم های کارت زنی دارای قابلیت های قابل اطمینان از جمله ثبت ورود و خروج با استفاده از کارت و اثر انگشت دارا می باشد.

واحد کارگزینی با توجه به مدارک مثبته دریافتی از واحدهای مختلف که به تائید افراد مسئول رسیده است اقدام به کنترل و تنظیم کارکرد ماهانه پرسنل می نماید. از جمله مدارک مثبته برگه های مرخصی استحقاقی ، استعلاجی و بدون حقوق، برگه های ماموریت،مجوزهای اضافه کاری و غیره می باشد بعد از اعمال کنترلهای لازم و تائید کارکرد کارکنان اقدام به تهیه دیسکت کارکرد پرسنل نموده وبه همراه نامه ای آن را بعد از تائید مدیر عامل شرکت جهت پرداخت حقوق به واحد امور مالی ارائه می نماید.

محاسبه حقوق و دستمزد:

محاسبه حقوق و دستمزد پرسنل در واحد حسابداری حقوق و دستمزد زیر نظر مدیر امور مالی انجام‌ می پذیرد که می بایستی در این مرحله موارد زیر رعایت شود:

_ وارد کردن احکام پرسنلی به سیستم حقوق و دستمزد(اطلاعات شخصی و حقوقی)

_ تعریف کد و تعیین که مرکز هزینه هر یک از کارکنان(توجه شود که مرکز هزینه دارای اهمیت بالایی در شناسایی هزینه های واحدهای مختلف تولیدی دارائی و عمومی دارد که می تواند صحت محاسبات بهای تمام شده کالاهای ساخته شده را تضمین می نماید).

_ وارد کردن جدول مالیات حقوق و دستمزد _ توضیح اینکه جدول مالیات حقوق و دستمزد در ابتدای هر سال از طریق وزارت دارائی و امور اقتصادی به واحدهای تجاری و غیر تجاری ابلاغ می شود.

به عنوان نمونه جدول مالیاتی سال 1386 به شرح زیر می باشد:

_ تا مبلغ 2270000 ریال معاف از مالیات می باشد(ماهانه).

_ از مبلغ 2270001 ریال تا مبلغ 5770000 ریال با نرخ 10%(ماهانه).

_ از مبلغ 5770001 ریال تا مبلغ 10603333 ریال با نرخ 25%(ماهانه).

_ از مبلغ 10603334 ریال تا مبلغ 23103333 ریال با نرخ30%(ماهانه).

_ از مبلغ 23103334 ریال تا مبلغ بی نهایت ریال با نرخ 35%(ماهانه).

توضیح اینکه طبق قانون مالیاتهای مستقیم مالیات قابل پرداخت در هر ماه به صورت تجمعی از ابتدای سال مجددا محاسبه و تعدیل می گردد. ضمنا تنها حق ماموریت در حقوق و دستمزد معاف از مالیات می باشد.

واحد حسابداری حقوق و دستمزد بعد از اعمال و رعایت موارد فوق بر اساس دیسکت دریافتی از واحد کار گزینی اقدام به محاسبه حقوق می نمایند که می بایستی لیست های حقوق و فیش های حقوق را تهیه و به واحدهای مربوطه و پرسنل تحویل نماید. به عنوان نمونه محاسبات 13 نفر از پرسنل شرکت سپهر برای مهر ماه 1386 ارائه می گردد.

پرداخت حقوق و دستمزد:

جهت پرداخت حقوق و دستمزد روشهای زیر می تواند مورد استفاده قرار گیرد که هر کدام دارای معایب و مزایایی می باشند.

1- پرداخت به صورت نقدی :

در این روش یک چک در وجه صندوق دار شرکت صادر می شود و صندوقدار شرکت بر اساس لیست حقوق دریافت شده از واحد حسابداری حقوق و دستمزد اقدام به پرداخت حقوق می نماید.

این روش دارای معایبی از جمله موارد زیر می باشد.

الف: وجود احتمال سرقت پول در هنگام انتقال از بانک به شرکت.

ب: احتمال اشتباه در پرداخت به پرسنل و جابجایی پرداخت.

ج: احتمال کسرس صندوق دار با ارقام بالا.

د: صرف وقت زیاد جهت پرداخت و دریافت پول توسط کارکنان.

2- پرداخت به صورت صدور چک در وجه هر یک از کارکنان:

در این روش برای هر کدام از پرسنل شرکت یک فقره چک صادر می شود که دارای معایب زیرمیباشد:

الف: احتمال اشتباه در پرداخت

ب: صرف وقت طولانی و خسته کننده جهت صدور چک.

ج: صرف وقت طولانی جهت اقدام به امضاهای مجاز چک.

د: محدودیت در دریافت دسته چک از بانکها.

3- پرداخت از طریق سیستم بانکی:

در این روش واحد حسابداری حقوق و دستمزد اقدام به افتتاح حساب سپرده سرمایه گذاری کوتاه مدت و یا کارت بانک برای هر یک از پرسنل می نماید و در پایان ماه با صدور یک فقره چک به همراه ارائه لیست و دیسکت حاوی اطلاعات حقوقی پرسنل اقدام به پرداخت حقوق کارکنان می نماید

که دارای مزیتهای زیرمی باشد:

الف) دارا بودن دقت بالا در پرداخت حقوق

ب) صرف وقت کمتر در امور مالی و کارکنان

ج) استفاده از نیروی کار بانکها جهت پرداخت حقوق

د) حذف احتمال سرقت.

و-ارسال لیست به تامین اجتماعی:

واحد حقوق و دستمزد در امور مالی برای تهیه و ارسال و پرداخت حق بیمه کارکنان به سازمان تامین اجتماعی به مدت یک ماه فرصت دارد. لذا معمولا تا پایان ماه این امر صورت می پذیرد.

ارسال لیست مالیات به اداره دارایی و امور اقتصادی:

واحد حقوق و دستمزد در امور مالی برای تهیه و ارسال و پرداخت مالیات مکسور از حقوق پرسنل از تاریخ پرداخت حقوق به مدت یک ماه فرصت دارند تا اقدام لازم به عمل آورد.

ور سند حسابداری حقوق و دستمزد :

صدور سند حسابداری حقوق و دستمزد در سیستم های یکپارچه به صورت مکانیزه صورت می پذیرد و محاسباتی در پایان هر ماه و یا در تاریخ پرداخت حقوق و دستمزد سند مر بوطه صادرمی گردد.

تبصره : شرکت به منظور جبران بخشی از خدمات انجام شده کارکنان در خارج از ساعات اداری مجاز به پرداخت اضافه کار تشویقی خواهد بود.

1- تاخیر ورود و تعجیل در خروج کارکنان را نمی توان با ساعات اضافی کاری آنان تهاتر نمود.

2- به ازای هر ساعت کار اضافی معادل 40 % مزد علاوه بر مزد ساعات کار عادی به کارکنان پرداخت خواهد شد و نحوه محاسبه آن به شرح زیر می باشد:

نوبت کاری:

در بسیاری از واحدهای تولیدی به دلایل مختلف کارگران به صورت نوبتی کار می کنند مطابق ماده 55 قانون کار، کار نوبتی عبارتست از کاری که در طول ماه گردش دارد به نحوی که نوبتهای آن در صبح یا عصر یا شب واقع شود.به کارگری که در طول ماه به طور نوبتی کار میکند اگر نوبت کارش در صبح و عصر واقع شود 10% و چنانچه نوبت کار او در صبح و عصر و شب قرار گیرد 15% و در صورتی که نوبت کار در صبح و شب و یا عصر و شب باشد 22.5% علاوه بر دستمزد عادی به عنوان فوق العاده نوبت کاری پرداخت خواهد شد.

1- مزد یک ساعت اضافه کار = مزد یک ساعت کار + 40% مزد یک ساعت کار

2- به کارکنانی که روز جمعه در ساعات عادی کار می کنند، علاوه بر حق استفاده از یک روز تعطیلی بلافاصله در هفته آينده ، معادل 40 % علاوه بر مزد ساعت کار عادی از اول همان ساعات اولیه کار به عنوان اضافه مزد روز تعطیل پرداخت خواهد شد.

تعیین درصدهای بیمه تامین اجتماعی بر اساس بخش نامه صادره از طرف سازمان تامین اجتماعی در حال حاضر تنها حق اولاد از بیمه معاف میباشد.بیمه تامین اجتماعی شامل( 7 درصد سهم کارمند،3 درصد بیمه بیکاری و 20 درصد سهم کارفرما) می باشد. ضمنا لازم به توضیح می باشد در صورت مشمول بودن شرکت به قانون مشاغل سخت و زیان آور (4 درصد بیمه سهم کارفرما) افزایش خواهد یافت.

فرمولهای( مزد روزانه و مزد یک ساعت کار) به شرح زیر می باشد:

حقوق ماهانه

1- مزد روزانه = --------------

مزد روزانه

2- مزد یک ساعت کار = -------------------

8 ساعت

_ تعریف فرمولهای اضافه کاری، نوبت کاری بر اساس قوانین کار و امور اجتماعی.

- نرخ اضافه کاری:

140% *220 /(حق جذب + پایه سنوات + حقوق ثابت)

که 220 تعداد ساعات در هر ماه طبق بخش نامه می باشد.

- نرخ نوبت کاری:

33.5% * 30 / (حق جذب + پایه سنوات + حقوق ثابت)

توضیح اینکه نرخ( 33.5 درصد) نوبت کاری با توجه به شرایط نوبت کاری طبق قانون کار تغییرمی

حسابداری حقوق و دستمزد:

حسابداری حقوق و دستمزد اساسا در سه مرحله صورت می گیرد:

1- تهیه لیست و حقوق و دستمزد :

لیست حقوق و دستمزد معمولا ماهانه تهیه می شود برای انعکاس هزینه حقوق و دستمزد و بدهی های ناشی از آن ثبت زیر در دفاتر صورت می گیرد.

کنترل حقوق و دستمزد (شامل هزینه های جانبی) *

مالیات پرداختنی *

بیمه پرداختنی *

حقوق و دستمزد پرداختنی *

هزینه های مرتبط با حقوق و دستمزد شامل فوق العاده اضافه کاری ، نوبت کاری ، هزینه پاداش کارکنان ، دستمزد ایام مرخصی ، هزینه مزایای پایان خدمت کارکنان ، بیمه های تامین اجتماعی سهم کارفرما و غیره.... هزینه های جانبی حقوق و دستمزد نامیده می شود.چنانچه هزینه های جانبی حقوق و دستمزد قابلیت رهگیری مستقیم با یک واحد محصول مشخص یا یک سفارش معین داشته باشد به عنوان هزینه مستقیم و در غیر این صورت به عنوان هزینه غیر مستقیم طبقه بندی می شود.

2- تسهیم (تخصیص) حقوق و دستمزد:

پس از تهیه لیست حقوق و دستمزد ، حقوق و دستمزد و هزینه های مرتبط با آن به محصولات ویا سفارشهای مختلف تخصیص و ثبت زیر در دفاتر صورت می گیرد:

کالای در جریان ساخت *

کنترل سربار ساخت *

هزینه های اداری و فروش *

کنترل حقوق و دستمزد *

3- پرداخت خالص حقوق و دستمزد:

هنگام پرداخت مبلغ خالص حقوق و دستمزد به کارکنان ثبت زیر در دفاتر صورت می گیرد:

حقوق و دستمزد پرداختنی *

بانک *

4-پرداخت یا واریز کسورات:

شرکتها مکلفند ظرف مدت یک ماه مالیات و بیمه مکسوره از کارکنان و همچنین بیمه سهم کارفرما را به حساب سازمانهای ذیربط واریز نمایند. هنگام پرداخت ثبت زیر در دفاتر صورت می گیرد.

مالیات پرداختنی *

بیمه پرداختنی *

بانک *

نتيجه گيري و پيشنهاد:

حقوق و دستمزد در سازمانهاي امروزي تبديل به يك بخش مهم در سازمان شده است كه براي محاسبه آن نياز به افراد ماهر و كاردان است.اين افراد ماهر مي توانند حسابداراني باشند كه از دانشگاهها فارغ التحصيل مي شوند و علم مربوط به اين شاخه از حسابداري را به همراه خود دارند و مي توانند به راحتي عمليات مربوط به حقوق و دستمزد را انجام دهند از آنجايي كه اطلاعات مربوط به حقوق و دستمزد سازمانها بايد در اختيار ارگانهاي دولتي كه كار محاسبه ماليات را به عهده دارند قرار گيرد اين اطلاعات بايد دقيق و معتبر و طبق اصول پذيرفته شده حسابداري تهيه گردند.استفاده از روشهاي پيشرفته و مكانيزه در محاسبه و پرداخت حقوق و دستمزد بايد مورد توجه سازمانها به خصوص بخش خصوصي كه حساسيت بيشتري دارد قرار بگيرد.

از طرف ديگر سازمان ها در طراحى نظام جبران خدمات، اهداف متعددى را مانند جذب متقاضيان شايسته، حفظ آنها و افزايش انگيزه آنها و همچنين اجابت قوانين دولتى دنبال مى كنند. به منظور جذب و حفظ و افزايش انگيزه بايد حقوق پرداختى به افراد با عملكرد ارتباط مستقيم داشته باشد، همچنين اقدامات لازم در جهت دستيابى به تساوى سازمانى، تساوى درون سازمانى، تساوى برون سازمانى و تساوى فردى صورت گيرد .

0121212120