تبلیغات در کفش ملی

• 
• 

توضیحات

منتشر شده در دوشنبه, 30 -3443 03:25

نوشته شده توسط هادی حقگو

بازدید: 6121

كاربيني

 

مقدمه

 

ده ها نام به جا مانده از انقلاب صنعتي ايران همچون "ارج"، "آزمايش"، "نساجي مازندران"، "پارس الکتريک"، "هپکو"، "کفش ملي" و... هر کدام حکايت از مرداني دارد که آجر به آجر ساختمان هاي جاده مخصوص کرج را روي هم گذاشتند و بزرگ ترين اتوبان صنعتي کشور را ساختند. اينک اين اتوبان به جاي آنکه به ميراث فرهنگي صنعت کشور تبديل شود، يک به يک توسط سازمان هاي مختلف خريداري مي شود تا شايد به صورت پارکينگي براي خودروسازان درآيد يا اينکه با تغيير کاربري به مجتمع هاي مسکوني تبديل شود

قالب پیشکسوتان عرصه مدیریت در بخش صنعت ، دليل مرگ برندها در ايران را فقدان سازمان ميراث فرهنگي صنعت کشور مي داند و بر این اعتقاد هستند که اگر مي دانستيم برندها چه هويتي براي ما رقم مي زنند، چنين ساده نظاره گر مرگ آنها نبوديم. تابوت برندهاي ايراني در حالي يک به يک از جلوي چشم دولتمردان به گورستان برده مي شود که کشورهاي ديگر برندسازي را در دستور کار خود قرار داده اند. در این مجال، برند کفش ملی را برگزيده ايم تا با بازخواني تاريخ آن شايد بتوانيم تلنگري ايجاد کنيم و برندهايي را که هنوز نمرده اند از مرگ نجات دهيم.

 

تاریخچه

 

رحیم‌متقی ایروانی (در 21 بهمن ماه 1299) در خانواده‌ای تاجر پیشه در محلهء مشیر شیراز به‌دنیا آمد .

پدر وی میرزا محمد کاظم متقی ایروانی از تجار مشهور شیراز بود و جد پدری‌اش حاج لطفعلی، ملک التجار بود. رحیم ایروانی تحصیلات ابتدایی را در مدرسهء باقریهء شیراز گذارند و در سال 1313 به کالج انگلیس‌ها در اصفهان رفت. بعد از آن به مدرسهء شاپور شیراز برگشت و بعدها از دانشکدهء حقوق دانشگاه تهران فارغ‌التحصیل شد. بعد از مشاغل و ابتکارات مختلف از جمله راه انداختن برق فسا و تاسیس پاساژی در شیراز رحیم ایروانی سرانجام کار خود را در صنعت کفش شروع کرد .

وی در يکي از سال هاي دهه 30به چکسلواکي سفر کرد که حاصل اين سفر آوردن دو کارشناس و يک دستگاه اتوکلاف به ايران بود. توليد اين نوع کفش در مقايسه با نمونه خارجي10 توماني اش 3 يا 4 تومانی هزينه داشت.

 

 

او بعدها زميني در مهرآباد خريد. وسعت اين زمين 700 متر بود که 400 متر بناي ساختماني داشت. ايرواني کارش را تنها با35 نفر کارگر آغاز کرد.

ايرواني بعد از آغاز به کار کارخانه، با خريد ماشين دوخت از پارچه هاي ايراني استفاده کرد و کارخانه اي به نام ولکو نيز حاضربه سرمايه گذاري و آوردن فناوري به ايران شد. اين کارخانه در ابتدا 150 زوج محصول داشت.

کارخانه به نام کارخانه کفش ملي نامگذاری شد که ملي شدن نفت را در ذهن مردم و مشتريان تداعي مي کرد. رحيم ايرواني با خريد تعداد زيادي از خانه هاي مهرآباد کارخانه خود را گسترش داد.

او در يکي از زمين هايي که خريده بود مسجدي را نيز احداث کرد.

تا سال 1337 در ايران کفش هاي چرمي توليد نمي شد اما بعد از اين سال، به دنبال تاسيس کارخانه هاي چرم، توليد کفش چرم نيز در کفش ملي آغاز شد. در اين زمان رقباي عمده کفش ملي کفش هاي وارداتي بودند که از چکسلواکي وارد مي شدند.از سال 47به بعد در کنار توليد کفش محصولاتي مثل جوراب، تويه آستر و بند کفش و مواردي ديگر نیز تولید می شد.در سال 47بعد از موفقيت توليد کفش در مهرآباد جنوبي مرحله سوم توسعه صنعت کفش ايران در کيلومتر 18جاده قديم کرج در اسماعيل آباد شروع شد.وي زميني به مساحت 400هزار متر خريد و پارک صنعتي کفش ملي فعاليت خود را رسما در اوايل سال هاي دهه 50 آغاز کرد. در اين زمين نقشه احداث 400خانه سازماني براي کارگران در نظر گرفته شده بود. او با احداث اين خانه ها به دنبال کاهش هزينه رفت و آمد کارگران و هزينه نقل و انتقال آنان بود. در کارخانه کفش ملي تا سال 1350 انواع مختلفي از کفش مثل کفش ورزشي، کفش براي روزهاي باراني، چکمه،پوتين، دمپايي، کفش کتاني، کفش هاي بچه گانه و کفش ايمني توليد مي شد. به تدريج گنجايش کارخانه مهرآباد زياد شد به طوري که روزانه 12هزار و 500جفت کفش در کارخانه کفش ملي توسط 2هزار و 500 کارگر استخدام شده توليد مي شد.

ايرواني طي سال هاي 1335 تا 1357 بيش از 50 شرکت صنعتي و تجاري تاسيس و در زمينه توليد انواع کفش در بيش از 25 شرکت صنعتي با شرکاي داخلي و خارجي مشارکت داشت.

او گروه صنعتی ملی را بنا نهاد و به یکی از موفق‌ترین گروههای صنعتی ایران در قرن بیستم تبدیل شد به فاصلهء سه دهه فعالیت، پایه‌های یکی از صنایع مهم و مدرن را پی‌ریزی کرد او گروه صنعتی بزرگی را توسعه داد که در سال‌های پایانی مدیریتش بر آن بیش از صد هزار جفت کفش روزانه در زمینی به مساحت بیش از 45 هزار متر مربع در اسماعیل آباد تولید میکرد.

 

 

گروه صنعتی ملی مجموعه‌ای از شرکت‌ها بود که تا سال 1357 به 52 شرکت در زمینه‌های مرتبط رسید. به‌این سبب نام محمد رحیم متقی ایروانی به عنوان بنیانگذار صنعت کفش‌سازی مدرن در تاریخ صنعت در ایران به ثبت رسید .

رحیم ایروانی بعد از پایان تحصیلات با فروش ارثیهء پدری کار تجارت کفش را با خرید دو دهنه مغازه در چهارراه گلوبندک تهران ( ساختمان استاندارد فعلی ) آغاز کرده بود. دستیابی به انگیزه‌های وی در شروع کار در این بخش اقتصادی درس‌های خوبی برای کارآفرینان آینده ایران دربرخواهد داشت; فعالیتی که سه دهه بعد در 1357 خاتمه یافت و ایروانی مجبور شد تا گروه صنعتی کفش ملی را در آن سال با هشت هزار نفر کارگر ترک کند. اما رحیم ایروانی ،کفش ملی را در عمل رها نکرده بود و با ورود هر مدیر جدیدی برای او پیام می‌فرستاد و آمادگی خود را برای کمک به راه‌اندازی و گسترش کفش ملی اعلام میکرد. تقاضاهایی که اغلب نادیده گرفته شد و بالاخره صنعتی که او در دههء 30 تاسیس کرده بود در آغاز هزارهء سوم به نظر افتان و خیزان ادامهء مسیر می‌دهد. اما این میراث آنقدر پایدار است که اگر از آن به‌خوبی استفاده شود بازهم این گروه رونق خواهد گرفت. رحیم ایراونی مدیر برجسته‌ای بود که مانند یک کاریزمای صنعتی این گروه را بر اساس رهیافت اقتصادی کاملاً حساب شده و منطقی برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی کرد. رهیافتی که تنها از نبوغ او نشات می‌گرفت .

رهیافت او به واقع از سایرین متفاوت بود; نه شباهتی به رهیافت معمول سرمایه‌گذاری بر اساس آزمایش و خطا داشت و نه متکی بر رهیافت استفاده از ظرفیت‌ها در هر بخش و رشتهء اقتصادی بود و نه براساس رهیافت سرمایه‌گذاری اقماری.

بلکه رحیم ایروانی با هوش سرشاری که داشت تنها در صنعت کفش متمرکز شد. رحیم متقی ایروانی ضمن آنکه از عظمت نتیجهء تلاش‌هایش به‌خوبی آگاه بود کوچک‌ترین مشکلات نیز نمی‌توانست از چشمش دور بماند. به‌ویژه اگر این مشکلات مربوط به کارکنان و خانواده‌شان می‌شد که توان حل آن را نداشتند . بنابراین مدیران و کارگرانی که با رحیم ایراونی کار میکردند حداقل در دو ویژگی وی متفق القول هستند: «او مدیری با هوش بود که هم به تولید می‌پرداخت و هم نگران چگونگی توزیع ثمرهء آن بین تمامی عوامل تولید به ویژه کارگران بود و هم در تولید سخت‌گیر بود و هم نتیجه را برای همه می‌خواست یعنی عدالت اجتماعی.

رحیم ایروانی این دو ویژگی متضاد را به‌خوبی به‌هم پیوند داده بود و در آرزوی روز بازنشستگی‌اش بود که در زمینی که آن را در جنوب شهر انتخاب کرده بود بیمارستانی بسازد و باز بر آن مدیریت کند اما این بار مدیریت بر تولید کالایی عمومی نه خصوصی. از اغلب کسانی که با او در این گروه کار کرده‌اند می‌توان داستانی شنید که تمایل شدید او را به عدالت توزیعی گواهی می‌دهد .

 

رحیم ایروانی به معنی واقعی کارآفرینی بود که در بی‌ثباتی سیاسی و اجتماعی دههء 50 دست از سرمایه گذاری برنداشت و از هیچ چیز شکایت نمیکرد. مگر یکبار و آن هنگامی که در اوج توسعهء کارهایش متوقف شد و بار دیگر هنگامی که می خواست تولید کفش را در افغانستان راه‌اندازی کند که اجل امانش نداد. او درست مانند مینیاتوریستی بود که چنان به ظرافت‌ها و پیچیدگی‌های تولید کفش آشنا بود که می‌توانست چشم بسته این صنعت را در هر کجا راه اندازد .

 

او شرکت کانون مشاوره اقتصادي را در تيرماه 1343 به منظور تربيت 22 کودک از دو ماه تا دو ساله تاسيس کرد تا در آينده اين کودکان از مديران بنگاه صنعتي او برگزيده شوند.

دبيران و معلمان آنها از بين افراد توانا و با تقوا انتخاب مي شدند. تصميم گرفته شده بود که هزينه تحصيلي آنها، مقدم بر ساير هزينه ها باشد. هوش بالا، سرسختي، ابتکار و نوآوري، راستگويي، سلامت نفس، توانايي رهبري ايرواني در نزد مديران، همکاران و بسياري از مديران مياني باعث گرديد به او از دريچه شخصيت کاريزمايي نگاه کنند. نحوه رفتار رحيم ايرواني در جهت برقراري روابط مستمر، با افراد پيش مي رفت که در بسياري موارد افراد جذب شخصيت و کار او مي شدند.

هم چنين هيچ کدام از اين اطفال نيز پس از رسيدن به سن 18سالگي هيچ تعهدي نسبت به کانون ندارند و مختارند که هرجور که خواستند در اجتماع زندگي کنند.

فقط انتظار موسسه اين است که نسبت به تحصيل جدي باشند و تمسک به دين اسلام و حسن اخلاق را پيشه خود سازند. با وقوع انقلاب اسلامي ايرواني اين کودکان را که آن زمان 14 تا 16 ساله بودند با خود به خارج از کشور برد .

او سعي مي کرد استعداد افراد را بيشتر مدنظر قرار دهد و آنها را در برنامه هاي اقتصادي خود جذب کند. همينطور وسايل پيشرفت افراد را تا حد امکان فراهم مي کرد تا رضايت آنها حاصل گردد.

او مرحله رضايت طلبي افراد را، با شيوه هاي مختلف به وفاداري آنها در گروه بالامي برد. اين مرحله براي نهاد خانوادگي بزرگي که او مي ساخت ضرورت داشت.

او هميشه کفش ملي را سفره بزرگي مي دانست که کارگران و مديرانش بايد در حفظ آن کوشا باشند. اين مساله اي بود که او حتي بعد از ملي شدن اين گروه صنعتي با ارسال توصيه به مديران منتخب دولت بر آن تاکيد مي کرد.

   شيوه مديريتي او ترکيبي از الگوي پدر سالاري با عقل گرايي و حسابگري همراه بود. در عين حال تلاش نمود به نحو کارايي از ابزارهاي مدرن مديريتي در جامعه ايران که هنوز روابط کارگري در مراحل ابتدايي قرار داشت، استفاده نمايد.

   براي ايرواني علم حسابداري به شدت اهميت داشت و به همه در بدو استخدام، کارآموزي حسابداري را با نوشتن دفتر روزنامه توصيه مي کرد. بنابراين از دقت و محاسبه گري در کارها بسيار استقبال مي کرد.

   ايرواني در شرکت کفش يونايتد، شرکت فالکو، گوستاو هوفمن و شرکت گابورو تنس ايران با سرمايه گذاران آلماني شريک بود. در اتافوکو با ژاپني ها، ماشين سازي ملي با فرانسوي ها و گود بلت ايران با انگليسي ها شريک بود. اما شيوه کار او به اين شکل بود که بتدريج سهام و نقش مديريت ايراني ها نسبت به خارجي ها را افزايش مي داد. ايرواني علاوه بر تاسيس فروشگاه کفش ملي در سطح ايران و يکسان سازي قيمت در کل فروشگاه ها توانسته بود به شوروي و اروپاي شرقي کفش پوتين صادر نمايد. ايرواني طي بيش از 30 سال فعاليت، توانسته بود در سال 1356 قريب به 10 هزار نفر را در شرکت هايش مشغول نمايد.

   ايرواني سياست هاي مختلفي را در جهت رشد گروه صنعتي ملي در پيش گرفت تا خانواده بزرگ کفش ملي را ايجاد کند. ويژگي رحيم ايرواني تاکيد بر نظم، آموزش، اهميت امور مالي، توجه به مديريت، نوآوري در کار، داشتن اصول اخلاقي، انتخاب مديران برجسته، وفاداري به مجموعه گروه بود. او پشت درهاي بسته نمي ايستاد و سعي مي نمود بر اساس ظرفيت ها و محدوديت هاي موجود با استفاده از موقعيت ها به توسعه بنگاه هاي خويش بپردازد. يکي از بارزترين تاثيرات اقدامات او در فروشگاه هاي کفش ملي ساخت فضاهايي داخلی فروشگاههای شرکت بود که با رشد شهرنشيني يکي از مکان هاي گردشگري مردم شهرنشين شده بود که نشانه امنيت شهرها نيز بود.

داود ميرخاني رشتي (مديرعامل ايران خودرو در دهه 60) در کتاب خاطرات خود آورده است؛ "قبل از انقلاب در شرکت آي بي ام کار مي کردم، يکي از دوستانم به انگليس رفته بود. وقتي که برگشت براي فرزندانش از اروپا کفش هديه آورده بود. اما وقتي که ايران آمد فهميد کفش ملي خودمان را از انگليس خريده و به ايران آورده خيلي دمغ شده بود.

کفش ملي پس از مصادره، زيرمجموعه سازمان صنايع ملي ايران شد اما چندي بعد بابت رفع ديون (بدهي دولت) به سازمان بازنشستگي کشوري واگذار شد. مديريت دولتي هرگز نتوانست بر ارزش اين برند که روزگاري تغذيه کننده کفش ارتش سرخ اتحاد جماهير سوسياليستي و مردان و زنان مجاري، لهستاني و رومانيايي بود چيزي بيفزايد

   رحيم ايرواني حتي بعد از مصادره اموال به شدت سعي داشت تا خانواده کفش ملي را مراقبت کند. با روي كار آمدن هر مدير جديدي به او تلفن مي زد و تبريک مي گفت و او را تشويق به حفظ گروه مي کرد، زيرا معتقد بود که چند هزار نفر از طريق آن زندگي مي کنند.

 

 

یک نمونه از نامه های ارسالی مرحوم ایروانی به مدیر وقت شرکت:

 

سرور بزرگوارم، جناب آقاي علي سعيدلو، با تقديم مراتب ارادت و اخلاص، بنده رحيم ايرواني موسس گروه صنعتي کفش ملي در اسماعيل آباد جاده قديم کرج که در آنجا بيش از 34 کارخانه و در ايران 430 فروشگاه کفش ملي تاسيس کردم که حتماً جنابعالي مسبوق هستيد، اينک آواره در انگليس هستم. اکنون که برنامه مهم جناب آقاي رئيس جمهور ايجاد کار است، پيشنهاد مي کنم که طي تصويبنامه يي کارخانجات بنده را مرجوع دارند، در اين صورت حداقل ظرف سه سال ده هزار کارگر و کارمند استخدام خواهم کرد. از حضور جنابعالي که هميشه اهل حساب و کتاب بوده و هستيد، استدعا دارم در اين مورد با جناب آقاي وزير صنايع مذاکره فرماييد و اطلاع دهيد که فوراً براي اداي توضيحات بيشتر به حضورتان شرفياب شوم. بنده فعلاً در لندن انگليس هستم و چنانچه اوامري باشد با کمال افتخار در اختيار جنابعالي خواهم بود. به حضور مبارک پيشنهاد مي کنم که اگر شغل دولتي ميل نداريد، رياست گروه صنعتي ملي را قبول بفرماييد، خود بنده معاون سرکار خواهم شد."

 

 

او کارآفريني بود که در سال هاي پاياني نيز دست از ارائه طرح هاي کارآفريني بر نداشت. او در مصر کارخانه کفش سازي استاندارد را تاسيس کرد و نيز در سال 1371 به ايران برگشت و تقاضاي تاسيس کارخانه کفش سازي کرد. با روي کارآمدن دولت جديد باز اين تقاضا را تجديد کرد اما پاسخي دريافت نکرد. ايرواني تا سال 57 در ايران زندگي مي کرد و بعد از آن به آمريکا رفت.

وي ابتدا کارخانه کفش و چرمسازي را در بوستون آمريکا تاسيس کرد و سپس در قاهره کارخانه کفش استاندارد را تاسيس کرد.

رحیم ایروانی در 12 اسفند ماه 1384 (سه‌مارس سال 2006) بعد از طی یک روز کامل کاری از اتاق کارش در ضلع غربی ساختمان محل سکونتش در یکی از خیابان‌های شهر لندن به خانه برگشت و درگذشت .

 

افکارشان جهانی،

                           عملشان مردمی،

                                                   یادشان در قلب ها

                                                                              عشق شان به عظمت نام ایران

                                                                                                                             و نسلشان پابرجا باد

 

اکنون فروشگاه هاي کفش ملي به عرضه توليدات صنايع کوچک و ديگر کارخانه ها تبديل شده اند. پارک صنعتي کفش ملي نيز انبار شرکت هاي خودرو سازي است.

هم اکنون بعد از 32 سال، از پرسنل 10 هزار نفري گروه کفش ملي تنها 700نفر باقي مانده اند که در کفش گنجه و بخش هاي بازرگاني مشغول به کار هستند.

 

 

 

 

ساختار فروش شرکت:

1-هدف از تدوین این روش اجرایی ، مشخص نمودن نحوه فروش محصولات به صورت تکفروشی و عمده فروشی و بازنگری قراردادهای فروش جهت هماهنگ نمودن کلیه فعالیتهای بازرگانی در شرکت کفش ملی می باشد.

2-دامنه کاربرد این روش اجرایی ، فروش به صورت خرده فروشی و یا عمده فروشی با عقد قرارداد و یا بدون عقد قرارداد در واحد فروش می باشد.

 

 

3-مسئولیت ها :

- مسئولیت ارائه اطلاعات خروج و رسید محصول به واحد فروش به عهده انباردار می باشد .

- مسئولیت برنامه ریزی فروش به عهده کارشناس برنامه ریزی می باشد.

- مسئولیت تامین محصولات مورد نیاز شبکه فروش به عهده واحد تامین محصول می باشد .

- مسئولیت تهیه پیش نویس قراردادهای فروش محصول و اصلاحیه ها و متمم های مربوطه به عهده رئیس کـــل فروش می باشد .

- مسئولیت تهیه جدول توزیع محصولات وارده به انبار محصول در بین واحدهای فروش به عهده رئیس واحد توزیـــــــع می باشد.

- مسئولیت عمده فروشی به سازمانها و شرکتها بخصوص در استان تهران بعهده فروش سازمانها و شرکتها می باشد این مورد در شهرستانها بعهده مدیران مناطق است .

- مسئولیت ابلاغ قیمتهای مصوب به مناطق ، فروشگاهها ومشتریان بعهده رئیس کل فروش می باشد

- مسئولیت نظارت بر عملکرد فروشگاهها و ابلاغ روش اجرائی ، دستورالعملها و بخشنامه ها و آئین نامه بعهده مدیران مناطق می باشد .

 

 

 

4-شرح اقدامات :

فروش محصولات شرکت از طریق شبکه فروش شرکت به صورت تک فروشی و عمده فروشی با عقد قرارداد و بدون قرارداد به شرح ذیل صورت می پذیرد :

 

4 – 1 –برنامه فروش :

4-1-1- برنامه فروش : این برنامه توسط کارشناس برنامه ریزی و با نظر واحد فروش به ازاء هر سال تهیه و بنا به نیاز نسبت به بازنگری اقدام می نمائیم .

برنامه فروش معمولا تابعی است از تعدادفروشگاههای جاری ، میزان وارده کالا ، فروش سنوات گذشته و پتانسیل های حادث شده بر منطقه تهیه میگردد . این برنامه ، به کلیه مناطق اعلام شده و مناطق نیز مکلفند بر اساس فروش سنوات گذشته پتانسیل مدیران فروشگاهها و سایر عوامل محیطی و محاطی نسبت به تهیه برنامه فروش ماهیانه هر فروشگاه اقدام نماید .

لازم بذکر است ، برنامه فروشگاه نمی تواند از میانگین افزایش فروش منطقه نسبت به سال قبل بیش از 5% کمتر باشد .

نحوه نظارت بر عملکرد فروشگاهها :

 

مدیران مناطق مکلفند به صورت روزانه وضعیت فروش ، فروشگاهها را در مقایسه با روزهای قبل و در روزهای مشابه سال قبل ، مقایسه نموده و میزان موجودی فیزیکی ، حجم وارده گالا و نظایر آن را بررسی نماید و پس از آن گزارش فروش روزانه منطقه خود را به صورت روزانه طی فرم شماره FR7216 به دفتر مرکزی ارسال نمایند .

مدیران مناطق بر اساس فروش هر آرتیکل کالا در فروشگاه می توانند نسبت به جابجائی (مبادله کالا ) بین فروشگاههای منطقه خود اقدام نمایند .این اقدام در فرم صورت وضعیت گردش کالا به شماره FR7228 ثبت میگردد .که در پایان ماه ، فرمهای تکمیل شده به دفتر مرکزی ارسال می شود .

مدیران مناطق مکلفند در هر ماه حداقل یک بار به فروشگاهها مراجعه ونسبت به بررسی وضعیت ظاهری فروشگاهها شامل ( ویترین ، دکوراسیون ، تابلو ها ، حضور غیاب پرسنل ،نحوه برخورد پرسنل با مشتر ی و ....) بررسی و در دفتر وقایع هر فروشگاه ثبت نمایند .

 

ماموریت مدیران مناطق با هماهنگی رئیس کل فروش شرکت به عمل می آید در پایان هر ماه نسبت به تهیه گزارش وضعیت فروش کلی منطقه به شماره FR7218 ، آمار فروش ماهیانه به شماره FR7222 ، لیست آمار پرسنلی منطقه طی فرم FR7219 و صورت وضعیت گردش کالا به شماره FRR7228 و فرم صورت وضعیت کالا در فروشگاههای منطقه به شماره FR7229 و فرم مشکلات محصولات ارسالی به شماره FR7230دفتر مرکزی اعلام نمایند .

این اطلاعات مبنای پرداخت پاداش ، هشدار ، اخطار ، توبیخ هر فروشگاه ، توسط دفتر مرکزی می باشد .

 

 

4-1-2- فروشندگان ومدیران مناطق با استفاده از مهارت فروشندگی و بر اساس قیمت های مصوب که طبق فرم قیمت گذاری محصولات به شماره FR4211 ثبت می شود و طبق فرم اعلام قیمت به شماره FR4210 به واحدهای فروش ابلاغ میگردد مبادرت به فروش محصولات می نمایند . مناطق و فروشگاه که با اطلاعات مربوط به عملیات فروش خود را در سیگما ثبت می نمایند که توسط شبکه به دفتر مرکزی ارسال میگردد . به منظور جلوگیری از وقفه در انتقال سریع و بدون عیب و نقص اطلاعات که به علت نواقص موجود در سیستم مخابراتی کشور گاهی از اوقات برخی از مناطق موفق به اتصال به شبکه مکانیزه نمی شوند اطلاعات دریافتی از فروشگاه ها و نیز عملیات عمده فروشی دفتر منطقه به صورت خلاصه طی فرم شماره FR7216 ابتدای هر روز به وسیله فاکسی میل به دفتر مدیر فروش مخابره میگردد .

این اطلاعات بلافاصله بر روی شبکه قرار گرفته و در اختیار مدیران و کارشناسان شرکت قرار می گیرد .

 

 

4-1-3- برنامه خرید : برنامه خرید در پریودهای شش ماهه توسط کارشناس برنامه ریزی و با همکاری واحدهای فروش و خرید تهیه میگردد .برنامه خرید تابعی از برنامه فروش است به این صورت که در جهت فروش هر واحد کالا لازم است تا حداقل 3 واحد کالا در مجموعه وجود داشته باشد .

تذکر: عملکرد واحد تامین محصول ، توسط کارشناس برنامه ریزی بر مبنای میزان وارده هر زیر گروه کالائی در طی ماه و پایان ماه بررسی و طی فرم گزارش مقایسه ای تامین محصول شماره FR8231 به مدیر عامل گزارش می شود . واحد توزیع محصول بر اساس برنامه فروش ، میزان وارده کالائی ، برنامه خرید ، نسبت به توزیع کالا در مناطق و فروشگاهها اقدام می کند .

 

 

4-3-3- مدیران هر یک از مناطق موظفند در اولین زمان بر اساس فرمهای مبادلات دریافتی نسبت به جمع آوری کالاها از فروشگاههای زیر مجموعه منطقه اقدام نموده و به منطقه تعیین شده ارسال نمایند .

 

4-3-4- مدیران مناطق موظفند گزارشات مربوط به مبادلات انجام شده (اعم از ارسال شده و دریافت شده ) را بصورت ماهیانه در فرم گزارش ماهیانه مبادلات به شماره FR7210 درج و برای واحد توزیع محصول ارسال نمایند .

 

4-1-4- درخواست خدمات : کلیه خدماتی که به هر نحوی بر روی کیفیت ارائه خدمات به مشتری تائید داشته باشد توسط مدیران مناطق به دفتر مرکزی ارسال میگردد . در خصوص روشنائی ، چیدمان داخل ویترین ، رنگ آمیزی داخل فروشگاه و مشکلات تابلو وصندوق فروشگاهها در پریودهای سه ماهه طی فرم لیست نواقصات فروشگاه به شماره FR7226 به دفتر مرکزی ارسال و واحد فروش با هماهنگی واحد های مربوطه نسبت به رفع مشکل یا تامین هزینه های آن جهت رفع عیب اقدام می نمایند . در موارد ضروری که در پریود های کمتر از 3 ماه اتفاق افتاده باشد که برروی خدمات ارائه نشده با مشتری تائید داشته باشد مکاتبات مستقلی از طریق مدیر منطقه با دفتر مرکزی به عمل می آید .

4-1-5 – مدیر فروش عملکرد فروش مناطق را به صورت روزانه 15 روز یک بار ، ماهیانه ، سه ماهه و 6 ماهه را بر اساس عوامل زیر بررسی می نماید :

1- در صد تحقق برنامه فروش

2- درصد فروش محقق شده نسبت به سال گذشته

3- تعداد پرسنل و تعداد فروشگاههای دایر ماه موردنظر نسبت به سال قبل

4- میزان موجودی و وارده ماه مورد نظر نسبت به سال قبل

5- میانگین فروش مناطق ، مقایسه مشابه در کل کشور با یکدیگر طی فرم : 1- خلاصه وضعیت فروش روزانه مناطق 2- گزارش مقایسه ای

 

تبصره 1 : عواملی مانند ماه مبارک رمضان ، ماه محرم و صفر وعوامل محیطی مانند بارندگی ، برف ، سیل ، مرگ و میر ، زلزله در این تصمیم گیریها لحاظ میگردد .

تذکر : در پایان هر ماه مناطقی که از میانگین درصــد تحقق تمام مناطق ، در آن ماه کمتر باشند ( با توجه به تبصره 1) اخطار کتبی ارسال شده و مدیران مناطق مکلفند طی زمان مشخص شده نسبت به برسی دلایل کاهش فروش و اقدامات اصلاحی لازم اقدام و به دفتر مرکزی گزارش نمایند ( این اقدام اصلاحی می توانند شامل جابجائی مدیران فروشگاه ، مبادله داخل منطقه ، درخواست کالاهای خاص و نظایر آن و یا بررسی شرایط محیطی و محاطی منطقه در ماه مذکور باشد) .

بررسی صحت و سقم اطلاعات مذکور و اقدام جهت رفع نواقص ممکن توسط مدیر فروش انجام میگردد .

 

روش های اجرائی فروش شرکت

عمده فروشی توسط فروشگاهها و دفاتر مناطق:

تمامی کادر فروش شرکت موظف به بازاریابی و جذب مشتری می باشند . در صورتیکه فروشگاه های تعیین شده در هر بازه زمانی که مجاز به عمده فروشی هستند ( توسط رئیس کل فروش و مدیر بازرگانی طی لیستی مشخص شده اند) ، درخواست فروش عمده داشته باشد به منطقه مربوطه اعلام می نماید مدیر منطقه ابتداء موجودی انبار و فروشگاههای منطقه را بررسی می نماید و به صورت زیر عمل می کند: 4ـ2ـ1ـ1ـ در صورت وجود محصول مورد نظر مشتری در سطح منطقه ، فرم اخذ سفارش مشتری FR7201را پر کرده به دفتر فروش ارسال می کند ، دفتر فــروش پیش فاکتورFR7202 صادر و به دفتر منطقه ارســـال می نماید .

دفتر منطقه پیش فاکتور را به مشتری ارایه می نماید و در صورت موافقت مشتری وجه مربوطه را از وی اخذ نموده سپس اقلام مورد نظر را جمع آوری و به فروشگاه مربوطه ارسال نموده و توسط فروشگاه تحویل مشتری می نماید ( انتقال محصول مطابق فرم برگ انتقال محصول به شماره FR7508 صورت می پذیرد) . پس از تحویل محصول به مشتری ، توسط دفتر منطقه فرم واگذاری محصول FR7205 تنظیم شده و به دفتر فروش ارسال می گردد . دفتر فروش یک نسخه از آن را به انبار محصول و یک نسخه را به امور مالی ارسال می نماید . انبار محصول ابتدا برای اقلام تحویل شده به مشتری فرم رسید انبار(برگشتی) FR7502 و سپس واحد فروش فرم حواله FR7503 به نام مدیر منطقه صادر می کند و دفتر فروش نیز صورتحساب به نام مشتری صادر و برای تسلیم آن به مشتری به دفتر منطقه ارسال می کند .

 

4ـ2ـ1ـ2ـ در صورتی که محصولات درخواست شده مشتری در منطقه موجود نباشد ولی در انبار مرکزی موجــــــود باشد مطابق روش فوق عمل شده و در این حالت فرم رسید انبار (برگشتی) FR7502 صادر نمیگردد . در صورتی که محصولات درخواست شده در انبار مرکزی موجود نباشد حسب مورد به یکی از روش های زیر عمل می شود :

 

• در صورتی که محصولات مورد نظر در پروسه خرید باشد به محض ورود آنها به انبار مرکزی ، به منطقه مربوطه ارسال می شود .
• در صورتی که در برنامه خرید اداره تامین محصول نباشد فرم اخذ سفارش مشتری FR7201 به اداره تامین محصول فرستاده می شود . اداره تامین محصول نسبت به امکان تامین محصول یا محصولات درخواستی با تولید کننده مذاکره کرده و در صورت مثبت بودن نتیجه ، توافقنامه تامین محصول بین طرفین امضاء شده ، سپس نظر خود را در قسمت مربوطــه در فرم FR7201 درج و به اداره فروش ارسال می کند . اداره فروش با توجه قیمت و زمان تحویل با مشتری مذاکره و در صورت حصول توافق وجه مربوطه را از مشتری دریافت و یا مبادرت به عقد قرارداد با وی می نماید و اداره تامین نیز براین اساس نسبت به عقد قرارداد با تولید کننده و تهیه محصولات اقدام می نماید .

 

مدیران فروش مناطق موکلفند در پایان هر ماه آمار گزارش اخذ شده را در فرم مذاکرات تلفنی / مذاکرات حضوری به شماره FR7227 تکمیل و به دفتر مرکزی ارسال می نمایند .همچنین مناطق فروش عمده انجام شده در ماه مذکور را در فرمهای فروش کفش ، ایمنی ، بن تکمیل نموده و به دفتر مرکزی ارسال مینمایند و با ارسال این فرم پورسانت عمده فروشی در دفتر مرکزی محاسبه شده و در پایان ماه پورسانت در نظر گرفته می شود .

 

تذکر 1 :در عمده فروشی ها توجه به نکات زیر ضروری است :

الف ) در صورتی که مشتری نیازمندی خاصی داشته باشد در فرم اخذ سفارش مشتری FR7201ثبت می شود.

ب ) در صورتی که مشتری درخواست تخفیفاتی بیش از مصوبه هیات مدیره داشته باشد ، طبق فرم درخواست تخفیف عمده فروشیFR7217 ازهیئت مدیره درخواست تخفیف می شود که در صورت موافقت دو تن از از اعضاء ، قابل اجرا خواهد بود .

عمده فروشی توسط واحد فروش سازمان ها و شرکتها :

پرسنل فروش سازمانها و شرکتها موظف به بازاریابی و جذب مشتری می باشند.پرسنل واحد فروش سازمانها و شرکتها از طریق مراجعه به بازارهای فروش ویا مکاتبه با شرکتها و سازمانها و ارائه کاتالوگ ، برشور و یا نمونه محصول که از طریق فرم درخواست نمونه محصولاتFR7207 از انبار تحویل می گیرد ، بازاریابی نموده و درصورت حصــول توافق ، اقدام به فروش می نماید . روش فروش در واحد فروش سازمان ها و شرکتها به دو طریق می باشد :

 

4ـ2ـ2ـ1 ـ عمده فروشی بدون قرارداد

در این حالت همانند بند 4ـ2ـ1ـ2 عمل می شود با این تفاوت که نقش مدیران مناطق را در این واحد رئیس کل فروش سازمانها و شرکتها آن به عهده دارد .

 

4ـ2ـ2ـ2ـ عمده فروشی با قرارداد

در مواردی که حجم درخواست مشتری زیاد باشد و تامین آن به یکباره امکانپذیر نباشد و یا بنا به خواست مشتری ، تحویل محصول می بایست در مقاطع زمانی مختلف صورت گیرد ، لازم است قرارداد فروش تنظیم و به امضای طرفین برسد .

 

هر قرارداد نیازمند بازنگری هایی هستند که به شرح زیر عمل می شود :

بازنگری قبل از عقد قرارداد

قبل از نهایی شدن قراردادها پارامترهای ذیل مطابق فرم چک لیست بازنگری قراردادFR7204 مورد بررسی و بازنگری قرار می‌گیرد تا اطمینان حاصل شود که نیازمندیهای قرارداد به اندازه کافی تعریف شده و مورد توافق طرفین می‌باشد .

 

مفاد چک لیست عبارت است از :

-کلیه تعهدات شرکت به مشتری در قالب مشخصات فنی محصول ، مشخصات کیفی و کنترلی، تلرانسهای مورد نیاز و استانداردها به صورت مکتوب و مستند تعریف گردیده است .

-کلیه تعهدات شرکت به مشتری در قالب برنامه زمانبندی تحویل محصول و شرایط ارسال و حمل و نقل به صورت مکتوب و مستند تعریف گردیده است .

-خواسته های بیان شده و تلویحی مشتری و نیازمندیهای خاص مشتری در مورد مشخصات محصول تهیه و با مندرجات قرارداد انطباق داده می شود .

-کانال ارتباط با مشتری در امور مربوط به قرارداد تعریف و مکتوب گردیده است ، این کانال ، مدیر بازرگانی ورئیس کل فروش می باشند .

-توانایی و قابلیت برآوردن نیازمندیهای قرارداد طبق بررسیهای انجام شده در شرکت کفش ملی به طور کامل وجود دارد .

-چگونگی تهیه اصلاحیه و اجرای آن و ابلاغ به واحدهای ذیربط در مواقعی که طبق توافق طرفین نیاز به اصلاحیه وجود دارد ، کاملاً تعریف شده و مکتوب گردیده است .

– سایر تعهدات طرفین.

پس از انجام بازنگریها ، در صورت مشاهده هر گونه ضعف و یا مشکل در موارد فوق توافقات و اصلاحات لازم انجام گرفته و پس از اطمینان از برطرف شدن تمام اشکالات ، قرارداد منعقد گردیده و کلیه توافقات و خواسته های قرارداد مکتوب و ثبت شده و به امضای طرفین می رسد و کلیه پیوستها و ضمائم لازم نیز اضافه می گردد و نهایتا" تحویل و کنترل محصول طبق توافقات انجام شده در قرارداد ، انجام پذیرفته و محصول نهایی طبق برنامه به مشتری تحویل می گردد .

 

بازنگری پس از عقد قرارداد:

بازنگری قرارداد جهت اطمینان از تحقق خواسته های قرارداد و رفع موانع و مشکلات احتمالی انجام می پذیرد . در این مرحله برنامه تحویل محصولات کنترل شده و هر ماه گزارشات تحویل محصول به مشتری تهیه شده و با برنامه های پیش بینی شده در قرارداد مطابقت داده می شود و در صورت وجود انحرافات ، موارد ثبت شده و به اطلاع مدیرعامل و مدیر بازرگانی رسانده می شود تا تصمیم گیریهای لازم جهت رفع انحرافات با حضور مدیرعامل ، مدیر بازرگانی / رئیس فروش و رئیس تأمین محصول حسب مورد ، مدیران عامل شرکت تأمین کننده ویا نمایندگان تام الاختیار آنها نماینده مشتری در صورت ضرورت انجام پذیرد .

 

اصلاحیة قرارداد از طرف مشتری

در صورتیکه مشتری بخواهد در مفاد قرارداد تغییری دهد و یا پیشنهاد خاصی در خصوص تغییر ویژگی های محصول و یا کمیت و کیفیت ، برنامه زمانبندی تحویل ، بسته بندی ، حمل و … داشته باشد بلافاصله جلسة امکان سنجی با حضور مدیر بازرگانی ، رئیس تامین محصول ، نماینده تام الاختیار شرکت یا شرکتهای تأمین کننده و نماینده مشتری (حسب ضرورت ) انجام و در خصوص پیشنهاد مشتری امکان سنجی می شود در صورتیکه با پیشنهاد مشتری موافقت شود و اجرای نظریات مشتری امکانپذیر باشد مراتب بلافاصله صورتجلسه شده و توسط مدیر بازرگانی طی نامه ای رسمی امکان پذیری درخواست به وی اطلاع داده میشود و اصلاحیه قرارداد ، تنظیم و ضمیمه قرارداد قبلی می شود .پس از الحاق اصلاحیه یک نسخه از آن به رئیس تامین محصول ارسال میگردد رئیس تامین محصول بلافاصله نسبت به عقد قرارداد با تولیده کننده اقدام می کند و در صورتیکه پیشنهاد ارائه شده از سوی مشتری در خصوص تغییر قرارداد و اصلاح آن امکانپذیر نباشد حداکثر ظرف 3 روز کاری پس از برگزاری جلسه امکان سنجی مراتب به اطلاع مشتری رسانده می شود ودرخصوص نحوه اجرای قرارداد به روش قبلی ویا لغو قرارداد استعلام می گردد.

 

اصلاحیة قرارداد از طرف شرکت کفش ملی

در صورتیکه اجرای تمامی یا بخشی از قرارداد یا قراردادهای تامین محصول از طرف پیمانکار تولید کننده امکان پذیر نباشد ،رئیس تامین محصول موظف است بلا فاصله موارد را طی نامه رسمی به مدیر بازرگانی اطلاع دهد . مدیر بازرگانی نیز طی نامه ای کتبی به اطلاع مشتری میرساند و سپس اصلاحیه مورد نظر را تنظیم و به امضای طرفین رسانده و یک نسخه از آن را جهت اقدامات لازم به رئیس تامین محصول ارسال می نماید .

توزیع محصول

گردش عملیات واحد توزیع محصول بطور کلی به سه سرفصل توزیع کالاهای فروشگاهی ، توزیع کالاهای عمده فروشی و مبادلات تقسیم میگردد :

 

• 5-1- توزیع کالاهای فروشگاهی :

5-1-1- بصورت روزانه نوع و تعداد کالاهای ورودی به انبار از سیستم مکانیزه (کاردکس مرکزی) جهت تعیین لیست اقلام قابل توزیع توسط کارشناس توزیع استخراج شده و ثبت میگردد .

 

5-1-2- کارشناس توزیع بر اساس سوابق توزیع گذشته و میزان موجودی هریک از مناطق ، نسبت به تقسیم کالاهای رسیده (براساس درصدهای تخصیص تعیین شده جهت مناطق) اقدام مینماید و تعداد کالاهای تخصیصی به هر منطقه را تعیین نموده و پس از درج در فرم ثبت سفارش مناطق به شماره FR7215 برای هر یک از مدیران مناطــق ارسال مینماید .

 

5-1-3- هر یک از مدیران مناطق بر اساس روند فروش و موجودی فروشگاههای زیرمجموعه نسبت به تخصیص کالاها به هر فروشگاهها اقدام نموده و میزان تخصیصی را در فرم ثبت سفارش مناطق به شماره FR7215 درج و برای واحد توزیع محصول ارسال مینمایند .

 

 

5-1-4- پس از تعیین میزان تخصیص کالاها ، برای هر یک از مناطق و فروشگاهها فرم توزیع کلی کالاها در هر منطقه به شماره FR7212 و فرم توزیع کالا در فروشگاه ها به شماره FR7211 و فرم توزیع فروشگاهی مناطق به شماره FR7213 را برای هر منطقه تکمیل میگردد .

در خصوص توزیع کالاهای خارج از برنامه ، مدیران مناطق بر اساس نیاز به تفکیک سایز درخواستهای خود را در فرم درخواست کالای خارج از برنامه به شماره FR7203 به واحد توزیع محصول اعلام نموده و این واحد بر اساس موجودی انبار نسبت به تکمیل فرم توزیع محصولات به شماره FR7214 اقدام مینماید .

 

5-1-5-رئیس واحد توزیع محصول پس از تایید فرم فوق ، این فرم را جهت صدور حواله انبار و ارسال کالا به مناطق به واحد انبار ارسال مینماید .

 

5-1-6- رئیس واحد توزیع محصول بر اساس برنامه فروش هر یک از مناطق و روند فروش کالاها در مناطق و فروشگاهها در صورت نیاز نسبت به بروزآوری درصدهای تخصیصی اقدام مینماید .

 

 

 

• 5-2- توزیع کالاهای عمده فروشی :

5-2-1- مدیران هر یک از مناطق و واحد فروش سازمانها و شرکتها بر اساس دریافت سفارشات عمده (پس از تایید امکان تامین کالا از طرف واحد تامین محصول و یا واحد فروش و پس از تایید پیش فاکتور ارائه شده توسط مشتری) نسبت به تکمیل فرم واگذاری محصول به شماره FR7205 اقدام و سپس آن را به واحد توزیع محصول ارسال مینمایند .

 

5-2-1-1- در صورت عدم امکان تامین کالا از موجودی انبار ، در صورت امکان از طریق مبادلات (بند4-3) کالای درخواستی جمع آوری و تامین میگردد .

 

5-2-2- مدیر واحد توزیع محصول فرمهای فوق را ثبت نموده و اولویت بندی مینماید .

 

5-2-3- مدیر واحد توزیع محصول بصورت روزانه موجودی انبار و همچنین نوع و تعداد کالاهای ورودی به انبار را توسط سیستم مکانیزه (سیکما) بررسی مینماید .

 

5-2-4- در صورت موجود بودن کالاهای درخواستی در موجودی انبار فرمهای واگذاری محصول بر اساس اولویت توسط مدیر واحد توزیع محصول تایید شده و جهت تصویب برای مدیرفروش ارسال میگردد .

 

5-2-5- پس از تصویب مدیر کل فروش و تایید مدیر امورمالی شرکت فرم واگذاری محصول جهت صدور حواله انبار و ارسال کالا به مناطق و یا تحویل کالا به واحد فروش سازمانها و شرکتها به واحد انبار ارسال میگردد .

 

• 5-3- مبادلات :

5-3-1- موجودی مربوط به کالاها در هر یک از مناطق بصورت ادواری توسط مدیر واحد توزیع محصول مورد بررسی قرار میگیرد و در صورت تجمع کالایی در یک منطقه و فروش مناسب در مناطق دیگر فرم مبادله محصولات بین مناطق به شماره FR7209 توسط رئیس واحد توزیع محصول تکمیل شده و پس از تایید رئیس فروش جهت انجام مبادلات برای مناطق ارسال میگردد .

 

5-3-2- در صورتی که عدم امکان تامین کالاهای عمده درخواستی از ورودی انبار ، در صورت امکان پس از بررسی موجودی کالای مورد نظر در مناطق فرم مبادله محصولات بین مناطق توسط مدیر واحد توزیع محصول تکمیل شده و پس از تایید مدیر کل فروش جهت انجام مبادلات برای مناطق ارسال میگردد .

 

مشخصات فنی محصولات کفش و پوتین ایمنی :

1. جنس رویه از چرم گاوی با ضخامت 1.8 تا 2 میلیمتر لازم بذکر می باشد که چرم بکار برده شده درکفش و پوتین ایمنی شرکت کفش ملی از نظر مقاومت ( لاستومتر ) و انعطاف پذیری ( فلکسومتر ) بالاترین استاندارد های جهانی را دارا می باشد .

2. زیره کفش از جنس pu که دارای خواص ذیل می باشد :

الف : مقاومت کششی بالا و بنابراین مقاوم در برابر شوکهای ضربه ای و حرارتی

ب : دانسیته کم ( وزن سبک ) و قابلیت ارتجاعی زیاد و ذخیره انرژی حرکتی شخص

ج : آنتی اسلیپ ( مقاوم در برابر لغزش )

3. جنس آستر از پارچه کتان سفید کجراه و دستک پارچه پلی استر دوبله با ابر 3 میلیمتر

 

4. سرپنجه فولادی ساخت شرکت اسچوت

 

قابلیت ردیابی محصول : امکان ردیابی ، کاربرد و یا موقعیت یک مقوله از طریق مدارک شناسایی شده.

یاد آوری : اصطلاح قابلیت ردیابی ممکن است دارای یکی از سه معنی زیر باشد:

- مبدا تولید کننده

- سال ، ماه و روز تولید

- توزیع و موقعیت محصول پس از تحویل

موضوع قابلیت ردیابی محصول در موارد پلیسی حائض اهمیت می باشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

وضعيت شرکتهاي گروه صنعتي ملي درتاريخ 31/6/1380

 

                                                              ارقام به هزار ريال

1-   کفش پویا

سرمایه   298.020   زیان انباشته (42.668.000) نسبت زیان انباشته به سرمایه ۱۴۳۰۰٪

2 - کفش فارس

سرمایه 297.040 زیان انباشته (35.668.001) نسبت زیان انباشته به سرمایه 12۰۰0٪

3 -   کفش آزاده    

سرمایه 770.000 زیان انباشته (35.577.260) نسبت زیان انباشته به سرمایه   46۰۰٪

4 - کفش شاهد

سرمایه 620.000 زیان انباشته   (45.250.721)   نسبت زیان انباشته به سرمایه 72۰۰٪

5 -   کفش صنعتی

سرمایه 6.000.000 زیان انباشته (55.960.041) نسبت زیان انباشته به سرمایه 9۰۰٪

6-   چکمه ملی

سرمایه 150.030 زیان انباشته (38.705.717) نسبت زیان انباشته به سرمایه   258۰۰٪

7- کفش گنجه

سرمایه   500.000   زیان انباشته (71.989.025)   نسبت زیان انباشته به سرمایه 144۰۰٪

8-   سرپایی ملی

سرمایه 1.999.500 زیان انباشته (52.281.522) نسبت زیان انباشته به سرمایه 26۰۰٪

9-   زیره ملی

سرمایه   2.000.000 زیان انباشته (5.366.000) نسبت زیان انباشته به سرمایه 2۶۸٪

10-   کائوچوک ملی

سرمایه 204.030   زیان انباشته (5.593.684)   نسبت زیان انباشته به سرمایه 27۰۰٪

11-   تسمه ملی

سرمایه 25.000 زیان انباشته (6.436.122) نسبت زیان انباشته به سرمایه   257۰۰٪

12-   پارسی چاپ

سرمایه   300.000 زیان انباشته (1.118.000) نسبت زیان انباشته به سرمایه   3۷۳٪

13 -قالبسازی ملی

سرمایه 30.000 زیان انباشته (6.032.227) نسبت زیان انباشته به سرمایه 201۰۰٪

14- ماشین سازی ملی

سرمایه   99.020 زیان انباشته (2373131 ) نسبت زیان انباشته به سرمایه   24۰۰٪

15- ریسندگی گنجه

سرمایه 5.600.000 زیان انباشته   (3.182.942) نسبت زیان انباشته به سرمایه   ۵۷٪

16 - کفش ملی

سرمایه   247.500 زیان انباشته (125.972.000) نسبت زیان انباشته به سرمایه 509۰۰٪

 

17 - كفش نگهدار

سرمایه   250.101 زیان انباشته (1.512.391) نسبت زیان انباشته به سرمایه   6۰۰٪

سرمایه   45.010 زیان انباشته (2.894.543 ) نسبت زیان انباشته به سرمایه   64۰۰٪

19 -پوشاک عمده

سرمایه   10.000   زیان انباشته (9.776.730) نسبت زیان انباشته به سرمایه 977۰۰٪

20 -صادراتی ملی

سرمایه   25.000 زیان انباشته (8.574.541) نسبت زیان انباشته به سرمایه 343۰۰٪

21 -خدمات ملی

سرمایه   1.099.900 زیان انباشته (776.605) نسبت زیان انباشته به سرمایه   ۷۱٪

 

جمع زیان انباشته 583,539,308))

 

منبع : گزارش هيات مديره شرکت سرمايه گذاري گروه صنعتي ملي (سهامي عام) به مجمع عمومي صاحبان سهام براي سال مالي منتهي به 29 اسفند سال 1382

توجه: طبق قانون، هرگاه شرکتی زیانش به ۵۰٪ سرمایه آن برسد ورشکسته محسوب می شود. به طوریکه در جدول فوق نشان داده شده، زیان شرکتهای خانواده گروه صنعتی ملی تماما بالای ۵۰٪ و در برخی شرکتها حتی به مرز یکصدهزار درصد!! نیز نزدیک شده بودند. بنابراین در مقطع ۳۱/۶/۱۳۸۰ تمامی شرکتها حسب قانون ورشکسته محسوب می شدند. با عنايت به وضع اسفبار اشاره شده،در چنین وضعیتی براساس ماده 141 قانون "اصلاح قسمتی از قانون تجارت" که اشعار می دارد: "هیات مدیره مکلف است بلافاصله مجمع عمومی فوق العاده صاحبان سهام را دعوت نماید تا موضوع انحلال یا بقای شرکت مورد شور و رای واقع شود " دو راه بيشتر پيش پاي سازمان صنايع ملي به عنوان سهامدار اصلي گروه صنعتی ملی وجود نداشت:1-انحلال 2-تداوم فعاليت

بدين خاطر سازمان صنايع ملي عزمش را براي فعاليت چشمگير و حضور قدرتمند در بازار هاي داخلي و خارجي جزم کرد و از نيمه دوم سال 1380 تيمي به رهبري آقاي محسن درويش را براي اداره شرکتهاي گروه صنعتي ملي انتخاب و به کار گمارد . تيم جديد که اعضای آن از بنیانگذاران شرکت معظم مگاموتور بوده و موفق شده بودند در طول 7 سال در صنعت خودرو سازی ایران تحولات شگرفی را به منصه ظهور برسانند، با اتکال به خدا و اتکاء به تجارب گذشته خود، برنامه کار خود را در چند سرفصل اصلي به شرح زير تهيه و براي اجرا اقدام نمود :

ü      بهره برداري از حداکثر پتانسيل هاي توليدي شرکتهاي گروه صنعتی کفش ملی

ü      بهسازي محصول

ü      نوسازي سيستم هاي مکانيزه عملياتي و اطلاعاتي

ü      اصلاح ساختار سازماني

ü      بازسازي شبکه فروش

ü      تبديل دارايي هاي غير مولد به مولد

 

فصل اول

بهره برداري از حداکثر پتانسيل هاي توليدي شرکتهاي گروه صنعتی کفش ملی

 

به منظور بهره برداري از حداکثر پتانسيل هاي توليدي گروه، تصميم گرفته شد فروشگاه هاي کفش ملي از وجود محصولات غير توليدي شرکتهاي گروه صنعتي ملي خالي شده و فقط محصولات توليد شده در شرکتهای خانواده گروه صنعتی ملی را ارائه نمايند . توضيح اينکه در برهه اي از زمان بعد از پيروزي انقلاب، مديران وقت گروه تصميم گرفتند براي پر کردن فضاي خالي فروشگاه ها وایجاد تنوع در مدل های قابل عرضه، از محصولات ديگر توليد کنندگان نيز استفاده کنند که به مرور زمان اين حرکت تبديل به عادتي دائمي و در نتيجه تهديدي براي واحدهاي توليدي گروه شد زيرا محصولات کفش ملي و محصولات ديگر توليد کنندگان عکس هم عمل مي کردند . محصولات کفش ملي ايستا و بدون تحول و نوآوري و مورد بي توجهي مصرف کننده بوده ولي محصولات ديگر توليد کنندگان (که به محصولات گروه9 معروف بودند) پويا و هر روزشان بهتر از ديروز و مورد استقبال چشمگير مصرف کننده بودند . در اثر اين پديده جديد، کارخانه هاي گروه ملي که نمي توانستند انتظارات مشتريان را برآورده سازند، در این میدان رقابت جا مانده و گوی سبقت را به رقبا واگذاشتند در نتیجه مجبور شدند از حجم توليد خود بکاهند . رفته رفته اين کاهش حجم توليد منجر به معطل ماندن روزافزون نيروي کار و در نتيجه وارد آمدن زيان و بدهکاري هاي سنگيني شد که روز به روز بر ميزان آن افزوده مي شد و گروه ملي در لبه پرتگاه هولناکي قرار گرفت. به منظور جلوگيري از این خطر، در آبان سال 1380 به دستورمهندس محسن رادنيا مديرعامل وقت سازمان صنايع ملي ، محصولات گروه 9 از سطح شبکه فروش کفش ملي جمع آوري و به صاحبان شان باز پس داده شد و دستور اکيد داده شد کارخانه هاي گروه ملي با تمام ظرفيت آغاز به تولید نموده و به طور همزمان در نوع محصول ( کیفیت و مدل) تحول اساسی ایجاد نمایند.

 

در اجراي اين دستور و به اين اميد که يکبار ديگر کفش ملي به دوران اوج و بالندگي خود بازگردد:

• کارخانه ها با تمام ظرفیت آغاز به کار کردند.
• برای ایجاد تحول در کیفیت و مدل محصولات، برای رفع نیاز کوتاه مدت، هیات هایی به بازارهای داخلی اعزام شدند تا مدلهای روز را به عنوان نمونه برای الگوبرداری تهیه کنند و برای رفع نیاز بلند مدت، هیاتی نیز به ایتالیا اعزام شد تا قالب های موردنیاز برای تولید مدلهای جدید خریداری نمایند.

متاسفانه عليرغم همه تلاش هاي جامع الاطراف شبانه روزي، به دلايل زير اين اقدام يعني بهره برداري از حداکثر پتانسيل هاي توليدي شرکتهاي گروه، با شکست مواجه شد :

• مجموع هزينه هاي کل شرکتهاي گروه (هزینه های پرسنلی، مواد و اداری) ماهانه بیش از 30 ميليارد ريال بوده وحال اينکه درآمد ماهانه به طور ميانگين حدود 12 ميليارد ريال بيشتر نبوده است !! واين معادله هيچگاه نمي توانست کارآمد و اقتصادي باشد .

 

• وجود طلبکاران متعدد به دليل بدهي هاي سنگيني که فقط يک قلم از آن براي به زانو درآوردن يک شرکت فعال کافي بود و هر روز بر حجم آن نيز افزوده مي شد مجال هيچگونه اصلاح و پيشرفتي براي مديران گروه ملي باقي نگذاشته بود.
• محصولات تولید شده که با سیاست جدید در حجم بالایی هم تولید می شدند، به دلایل مختلف از قبیل فرار مشتری از کفش ملی، دمده بودن، عدم برخورداری از کیفیت لازم که ناشی از بی دقتی کارگران در تولید محصول و برخی هم نامرغوب بودن مواد اولیه بوده و غیره، پس از ارسال به فروشگاهها، تعداد قابل ملاحظه ای از آنها به فروش نرفته و رسوب می کردند . در نتیجه زیان روی زیان انباشته تر می شد.

 

• کارگران ناراضي اي که مطالبات معوقه خود و حتي حقوق بخور ونميرشان را به دلايل فوق نمي توانستند به موقع دريافت کنند نه تنها انتظار هیچ معجزه اي از آنان مبني بر تحول و نوآوري در محصول و توليد با کيفيت نمي توانست داشت، بلکه همه به دليلي که پيشتر ذکر شد به کار نکردن عادت کرده و محيط کارخانه ها به محل مناسبي براي استراحت آنان که اکثرا براي گذران زندگي، داراي شغل دوم بوده و شبها تا دير وقت در محل کار دوم مشغول به کار بوده اند تبديل شده بود. علاوه براينها، تاخير در پرداخت حقوق ماهانه ، همواره موجب تحرکات شديد کارگري بوده که نمونه بارز آن اعتصابات ارديبهشت 81 مي باشد که در حجمي بسيار گسترده صورت گرفت و نگارنده خود به شدت از جانب اعتصابيون مورد ضرب وشتم واقع شد و طي يک اتفاق معجزه آسا از مهلکه جان سالم به در برد!

با شرحي که داده شد، تداوم فعاليت با بن بست سختي که ايجاد شد به هيچ روي امکان پذير نبود. از طرفي همانگونه که پيشتر نيز بدان اشاره شد انحلال و توقف فعاليت هم کار پسنديده و عاقلانه اي نبود. بنابراين تصميم گيرندگان برآن شدند تا راه سومي را برگزينند.

براساس اين تصميم مقرر شد با تكيه بر سرمايه گذاري هاي انجام شده در ساير مراكز توليدي در صنعت کفش ايران و پتانسيل هاي به وجود آمده در اين زمينه ، با حفظ برند کفش ملي از اين پتانسيل ها به نحو احسن استفاده کرده و همانند دنيا از روش توليد غير متمرکز تبعيت کنند . بنابراين گروه ملي با اتخاذ روش جديد مديريت زنجيره تامين و توزيع کالا با اتکاء به دو پتانسيل اصلي خود يعني   " معروفيت " و " در اختيار داشتن بزرگترين شبکه فروشگاه هاي زنجيره اي در ايران " روش قديمي خود را که بر اساس آن، خود هم توليد کننده بود و هم توزيع کننده، به کنار نهاد و طرح " مديريت متمرکز ، توليد غير متمرکز " را برقرار کرد و مدل جديدي در صنعت کفش ايجاد نمود.

 

براساس مدل مذکور،گروه صنعتي ملي تصميم گرفت سه فعاليت از چهار فعاليت اصلي يعني:   1 - طراحي - مهندسي 2- کنترل کيفيت 3- فروش را براي خود محفوظ نگه داشته و فعاليت چهارم يعني توليد را به توليد کنندگان بيرون از تشکيلات خود انتقال دهد .

به منظور اجراي اين تصميم، مقرر گرديد شرکت کفش ملي به عنوان محور اصلي اين حرکت، ادامه فعاليت داده و سياست جديد را راهبري نمايد و شرکتهاي توليدي که به غده هاي سرطاني مبدل شده بودند، منحل شده و کارخانه ها به پيمانکاران واجد شرايط اجاره داده شود تا در قالب پروتکل هايي مشترک با کفش ملي، به توليد کفش و ساير محصولات براي گروه بپردازند . در راستاي اين حرکت، چهار کارخانه کفش صنعتي ( 1و2)، پويا و فارس به پيمانکاران واگذار شد و متاسفانه نه تنها براي واگذاري مابقي کارخانه ها کس دیگری متقاضی نشد بلکه دو نفر از چهار پيمانکار نیز چهار ماه بعد، انصراف داده و کارخانه ها را پس دادند.

از آنجايي که در پي انحلال، کارگران زيادي بيکار مي شدند و اين بيکاري مي توانست منشاء فساد و بحران هاي اجتماعي و سياسي بشود، بنابراين تصميم گرفته شد قبل از انحلال، انگيزه هاي بازخريدي در کارگران ايجاد شود تا به ميل خود از خدمت در گروه معاف شوند. بدين منظور از يکطرف پاداش مناسبتري براي بازخريد سنوات معين گرديد از طرف ديگر با همکاري سازمانهاي ذيربط مقرر شد تا کارگران بازخريد شده تحت پوشش بيمه بيکاري قرارگيرند و بازنشستگي پيش از موعد در قبال کارهاي سخت و زيان آور نيز براي مشمولين آن هرچه سريعتر صورت گيرد.

همه چيز طبق برنامه براي انجام اصلاحات مهيا بود اما يک مشکل اساسي مانع انجام کار بود و آن مشکل چيزي نبود جز مشکل نقدينگي براي بازخريد سنوات !! هيچ راهي براي تامين نقدينگي پيش پاي مديران وقت وجود نداشت الا فروش دارايي ها. از آنجايي که طبق استراتژي در پيش گرفته شده قرار بود توليد به بیرون منتقل شود ، بدين خاطر براي تامين نقدينگي تصميم گرفته شد تمامي دارايي هاي موجود در اسماعيل آباد به جز ساختمان رخشان و انبار محصول که براي استقرار و تداوم فعاليت شرکت کفش ملي در نظر گرفته شده بود با حفظ موقعيت ثبت شده در اداره کل صنايع استان تهران ( تحت عنوان شهرک صنعت کفش که از اقدامات خوب مديريت آن زمان نيز بوده است) به شرکت شهرکهاي صنعتي استان تهران به منظور واگذاري به توليدکنندگان کفش، فروخته شود و از محل فروش، هزينه هاي بازخريدي تامين شود. با توجه به اينکه تا تحقق اين امر، به زماني نسبتا طولاني نياز بود و به انتطار نشستن، مي توانست اصل موضوع را خدشه دار نمايد،

بدين خاطر با درخواست شورای باز سازی صنایع نساجی و موافقت وزير صنايع، مبلغ 8 ميليارد تومان تسهيلات کوتاه مدت ده ماهه اي توسط بانک صنعت ومعدن به گروه ملي اعطاء شد تا کار بازخريدي آغاز و در همين مدت عمل فروش اسماعيل آباد هم محقق گردد و باز پرداخت تسهيلات دريافتي از بانک نيز از آن محل صورت گيرد. متاسفانه حدود شش ماه بعد، پس از مذاکرات عديده و رفت و آمدها، شرکت شهرکها به قول خود عمل نکرد و از خريد اسماعيل آباد منصرف شد!! و اين دقيقا در کوران کار و زماني بود که تمامي کارگران بازخريد شده و پرداخت بخش اعظم مطالباتشان به ماه هاي آتي موکول شده بود و زمان بازپرداخت تسهيلات دريافتي از بانک صنعت . معدن نيز نزديک مي شد و اين حادثه مي رفت که به يک فاجعه اجتماعي و بحران سياسي مبدل شود.

بدين دليل مديريت گروه ناچار شد عليرغم ميل و استراتژي اي که در پيش گرفته بود، اسماعيل آباد که پايتخت صنعت کفش کشور محسوب مي شد را به شرکت خودروسازي سايپا ديزل که مدتها پيش متقاضي خريد آن بود، بفروشد و وجوه دريافتي را صرف پرداخت مطالبات کارگران و سايربدهي ها نمايد.

 

با فروش اسماعيل آباد به يک شرکت غير کفشي، ديگر فلسفه حضور شرکت کفش ملي هم در آن شهرک موضوعيت خود را از دست داد و به ناچار مي بايست مکان مناسب ديگري براي استقرار آن پيدا نمود. مناسب ترين مکان، محل کارخانجات کفش وين بود زيرا گروه صنعتي ملي مي توانست هم ماشين آلات اسماعيل آباد را به آن محل منتقل نمايد و هم نيازي به اخذ مجوز جديدي براي فعاليت توليد کفش نداشت. بنابراين براي خريد ملک مذکور که پيشتر به مزايده گذاشته شده بود اقدام نمود.

 

 

 

 

متاسفانه پس از معامله و تحويل گرفتن محل، شرکت سرمايه گذاري سازمان صنايع ملي (با غنیمت شمردن غیبت مهندس رادنیا مدیر عامل سابق سازمان که در این زمان مدیر عامل بانک صنعت و معدن شده و سازمان منحله صنایع ملی را به هیات تصفیه تحویل داده بود) به عنوان صاحب سهام هر دو شرکت کفش وين و گروه ملي، معامله را به دليل پيدا شدن مشتري چاق و چله اي به نام خودروسازي گروه بهمن (عليرغم آمادگي گروه ملي براي پرداخت همان قيمت) ، به هم زد و گروه ملي را بدون هیچگونه دلیل قانع کننده ای، همانند بي خانمان ها آواره کوه و بيايان نمود!!!

با وضعيت پيش آمده، گروه چاره اي جز بازگشت به مهرآباد که بيش از دو سال قبل آنجا را ترک کرده بود نديد و در اواخر فروردين سال 1383 به آن مکان نقل مکان کرد. پس از انتقال گروه به مهرآباد، متاسفانه در اثربي مهري هاي اعمال شده از سوي مديران وقت سازمان منحله صنايع ملي که منبعث از خصومت هاي شخصي آقايان نسبت به آقاي محسن درويش مدير عامل وقت گروه صنعتی ملي (که به جرات مي توان ادعا نمود از مديران ارزشمند نظام جمهوري اسلامي مي باشد و متاسفانه هيچگاه قدر و منزلت وي شناخته نشد) و تيم مديريتي همراهش را مجبور به استعفا از سمت خود نمود و دقيقا زماني که به تداوم حضور آنان براي به سرمنزل رساندن اهدافی که برنامه ریزی کرده بودند، نياز شديد بوده به ناحق از کار برکنار شده و کار بازسازي کفش ملي ناتمام باقي ماند و حداقل دو سال ونيم به تعویق افتاد.

صرفنظر از اتفاقات غير منتظره و وقايع متاثر کننده اي که شرح داده شد، استراتژي انتخاب شده در گروه ملي تدبير درستي بود که چندین موفقيت بزرگ در پي داشته است :

1- نام پر آوازه کفش ملي که نمادي از توليد ملي يا بهتر بگوييم افتخار ملي ماست و هر ايراني ميان سال به بالا خاطرات شيرين آنرا هرگز فراموش نخواهد کرد ، زنده ماند و به گورستان تاريخ روانه نشد .

2- با تعطيل شدن بخش هاي هزينه بر توليد، مشکل زياندهي گروه ملی نيز حل شد زیرا در این روش، بدون هزینه نمودن در امر تولید، میلیاردها ریال محصول وارد شبکه فروش شد و با این حرکت مجددا گروه ملی در مسير سود آوري قرار گرفت . صورت های مالی شرکت های سرمایه گذاری گروه صنعتی ملی وکفش ملی در سالهای 82 تا 8۵ گواه این ادعا می باشند.

3- مدیریت گروه و کفش ملی به جای مشغول شدن به امر تولید که معمولا معضلات خاص خود را دارد و وقت فراوانی از مدیران را می بلعد، بیشترین اوقات خود را به مارکتینگ و امر فروش و راه های توسعه محصول و بازار معطوف نمود.

4- تنوع مشتری پسند محصولاتی که توسط تولید کنندگان بیرونی وارد شبکه فروش کفش ملی شد، مشکل انجماد و ایستایی چندین ساله محصولات کفش ملی را حل کرد.

5- به کارگیری تولید کنندگانی که تمامی آنان از بخش خصوصی می باشند و در هزینه نمودن وسواس خاص خود را دارند، منجر به ارایه محصولاتی با قیمت نسبتا پایین شد، در حالی که چنین اتفاقی در کارخانجات گروه ملی کمتر روی می داد.

6- گروه ملي با ايجاد فدراسيوني از توليد کنندگان ريز و درشت ايراني که خود در راس هرم قرار دارد ، باعث رشد و شکوفايي آنها به ويژه توليد کنندگان کوچک شده است و به جبران بيکار نمودن مقطعي هزاران نفر در بخش توليد خود که اجتناب ناپذير مي نمود ، با اين روش به طور غير مستقيم هزاران شغل جديد براي هم ميهنان ايجاد نموده است .

اغلب تولیدکنندگان کفش ایران به ویژه تولید کنندگان کوچک، به امر کیفیت و رعایت اصول مهندسی صنایع در کارگاههای خود ناآگاهند. گروه ملی توانست این خلاء را به خوبی پر کند زیرا با بهره گیری از سه عامل مهم نیروی انسانی متخصص و تحصیلکرده، نرم افزار و سخت افزارهای نسبتا گرانقیمت، به عنوان حامی پر توان آنان عمل کند. کفش ملی با برقراری برخی الزامات اجباری برای پیمانکاران خود، ضمن سوق دادن آنان به مقوله مرغوبیت محصول، توانست گلوگاه هایشان را کشف کرده و به آنها بازخور دهد تا نسبت به رفع آنها بکوشند. این حرکت در صورت تداوم می تواند به عامل بسیار مهمی در توسعه صنعت کفش کشور تبدیل شود.

بايد گفت روشي که گروه ملي در پيش گرفت در دنياي پيشرفته امروزي امري متداول است و شركت هاي بزرگ و معروف جهاني تماما مراكز توليد خود را به ديگر كشورهايي كه هزينه توليد در آنها در سطح پاييني هستند منتقل كرده اند تا تحت برند شركت اصلي توليد كنند. مثلا NIKE هيچ کارخانه اي براي توليد ندارد اما بخش بزرگی از بازار کفش های ورزشی در جهان تحت سیطره این برند است. ولي در کشور ما نه تنها براي اغلب مردم عادي، بلکه خيلي از کارشناسان و متخصصان ، اين امر عجيبي است و تصور عامه بر اين است هر شرکتي که محصولي طراحي مي کند لاجرم مي بايست خودش هم توليد کند . در حاليکه اين تفکر هم اکنون در جهان منسوخ است.

 

فصل دوم

 

بهسازي محصول

همانگونه که پيشتر گفته شد، محصولات کفش ملي ايستا و بدون تحول و نوآوري و مورد بي توجهي مصرف کننده بوده و همين امر باعث در جا زدن کفش ملي و واگذاشتن بازار به رقبا شده بود که رفته رفته درآمدها کمتر از هزينه ها شده و زياندهي آغاز گرديد. بنابراين تحول بنيادين در اين بخش از اولويت هاي اساسي مديريت قرار گرفت و اقداماتي در چند ناحيه به شرح زير صورت گرفت:

 

ü      نوآوري در مدل با توجه به خواسته هاي مشتري و نياز بازار

در مهر سال 80 يعني در همان ابتداي آغاز مديريت جديد، چند هيات کارشناسي مرکب از تني چند از کارشناسان گروه از قبيل آقايان سيروس بختياري، بهروز قلي نژاد، فرهاد اسدي صفا، بهروز خسروي، بهمن قابلي و … به بازارهاي تهران، تبريز، مشهد، اصفهان، قشم و کيش اعزام شدند تا از هر يک از مدل هاي روز بازار، يک زوج به عنوان نمونه خريداري نمايند و از آنها کپي برداري و توليد شوند تا در کوتاه مدت مشکل فروش حل شده و در ادامه، خود شرکتهاي گروه مدل سازي کرده و نقش حقيقي خود را ايفا نمايند.

همزمان با اعزام هيات هاي فوق الذکر به بازار، توجهي ويژه به بخش طراحي معطوف شد تا مقدمات لازم براي ايفاي نقش حقيقي کفش ملي يعني پيشتازي در صنعت کفش ايران، مهيا شود .

طراحان مورد توجه و تشويق مادي و معنوي قرار گرفتند، تعدادي دانشجوي رشته طراحي صنعتي از دانشگاه ها دعوت شدند تا با اين بخش همکاري نمايند.

چند نفر از طراحاني که پيشتر از گروه جدا شده و به شرکتهاي رقيب پيوسته بودند مجددا به کار دعوت شدند که برخي اين دعوت را اجابت کردند.

همچنین هیاتی متشکل از چند نفر کارشناس و چند نفر از مدیران شرکتهای تولیدی به سرپرستی آقای غلامرضا کاظمی مدیر عامل کفش ملی، در بهار سال 1381 به نمایشگاه بولونیای ایتالیا اعزام شدند و طی مذاکراتی با تولید کنندگان قالب، نمونه هایی را انتخاب و با خود به ایران آوردند و پس از بررسی های مجدد در بخش های تولیدی گروه، تعداد حدود 12 قالب کفش انتخاب و توسط شرکت یونایتد کمیکال به عنوان شرکت متولی خریدهای خارجی گروه صنعتی ملی، خریداری و تماما تا پایان سال 1382 وارد کشور شده و ترخیص شدند.

همزمان با تعطيلي بخش هاي توليدي، بخش طراحي نيز موقتا تعطيل شد و مقرر شده بود در روش جديد، مجددا با قدرت و قوت بيشتر آغاز به کار کند . براي اين منظور طي بازديدي که توسط هياتي مرکب از نگارنده به عنوان رييس هيات مديره کفش ملي ، مهندس امیرحسین تاجيک معاون مهندسي و مهندس محمد نقی سليمي مدير تضمين کيفيت اين شرکت، از نمايشگاه بولونياي ايتاليا در سال 83 صورت گرفت، نرم افزارهايي مختص طراحي کفش که مجهز به سخت افزارهاي خاصي بودند که شابلون مدل را توليد مي کردند، شناسايي شده و قرار بود مناسبترين آنها خريداري و در بخش طراحي کفش ملي از آنها بهره برداري شود . متاسفانه اين برنامه هم با تغيير مديريت تعطيل شد!!

 

تقويت برند تجاري کفش ملي

در دنیای تجارت، برند یکی از سرمایه های اصلی و سلاح هر موسسه تجاری در میدان رقابت است. برندهای معروفی همچون پوما، نایک و آدیداس، علیرغم اینکه خود آوازه جهانی دارند، در جریان بازیهای جام جهانی 2006 هر یک میلیونها دلار فقط برای درج آرم تجاری خود بر روی لباس بازیکنان پرداخت کرده اند.

در سالهای قبل از تحول، با توجه به هجوم مارک های متعدد به فروشگاه های کفش ملی، کم کم می رفت که هویت کفش ملی محو شود. حتی شرکتهای عضو گروه نیز هر یک جداگانه برای خود آرمی طراحی کرده بودند و هر کس ساز خود را می زد. در دوره تحول یکی از اقدامات مهم، توجه ویژه به این موضوع بوده که علامت کفش ملی حتما می بایست بر روی همه محصولات نقش بندد و از درج هر آرمی غیر از ملی حذر شد. حتی در دوران سیاست جدید، یعنی زمانیکه مجددا تولیدات سایر تولید کنندگان وارد شبکه کفش ملی شد، براساس یکی از بندهای قرارداد، پیمانکار اجبارا می بایست تمامی محصولات را با مارک ملی تولید، بسته بندی و تحویل نماید.

 

بسته بندي

مي گويند امروزه بسته بندي جزئي از کيفيت محصول است. اگر به دمده بودن مدل ها و کهنه بودن فروشگاه های کفش ملی، جعبه هايي که پشت آنها سفيد و بدون چاپ و درون آنها چاپ محصولي مانند پودر تاژ را دارد !! اضافه کنيم، حق را بايد به مشتري بدهيم که ديگر از کفش ملی خريد نکند.

گروه ملي شرکتي داشت به نام پارسي چاپ که جعبه هاي محصولات گروه را توليد مي کرد و از ظرفيت هاي خالي خود براي کسب درآمد بيشتر براي ساير متقاضيان هم توليد مي کرد که يکي از اين متقاضيان پودر تاژ بود .

برخي شرکتهاي گروه به دليل مشکلات شديد مالي به سان حلبي نشين ها مجبور شدند از دور ريز هاي پودر تاژ براي خود جعبه بسازند!! و محصولات خود را درون آن قرار داده به کفش ملي تحويل دهند. کفش ملي هم با همان شکل محصول را وارد فروشگاه ها مي کرد و تحویل مشتری می داد!!

 

بنابراين تحولي اساسي در اين ناحيه هم ضرورت يافت. بدين منظور، بخشی از توان شرکت به موضوع بسته بندي معطوف شد که به طور خلاصه به شرح زير مي باشند:

 

1. طراحي گرافيکي جعبه محصولات به تفکيک مردانه، زنانه و بچه گانه با برند ملي و چاپ شماره تلفن گوياي صداي مشتري و نشاني اينترنتي و پست الکترونيکي بر روي آنها.
2. چاپ جعبه ها با کيفيت اعلا و از مقواي مرغوب.
3. استفاده از برچسب هاي ضد تقلب (هولوگرام)
4. قراردادن راهنماي مصرف کننده در هر جعبه.
5. نصب گوشواره مقوايي بر روي يک لنگه از هر زوج کفش
6. قراردادن يک عدد کيسه پلاستيکي اضافه در هر جعبه.

 

یک اقدام مهم که در امر بسته بندی در مدیریت دوره تحول انجام شد، انجام تحقیق علمی توزیع اندازه پای ایرانی ها می باشد . توضیح اینکه انتخاب تعداد هر سایز کفش در یک کارتن 20 زوجی، براساس یک رفتار قدیمی و جا افتاده ای صورت می گرفت که به نظر می آمد بیشتر حسی است تا یک کار علمی، و یا اگر علمی هم بوده باشد، با توجه به اینکه آناتومی بدن انسانها دائم در حال تغییر است و هر چند سال یکبار، ترکیب اندازه پاها به هم می خورد، نیاز به یک بازنگری در سایز بندی می باشد. از آنجاییکه تولید سایز هایی که به دلیل نبودن مشتری رسوب می کنند، باعث زیان می شوند و با توجه به اینکه تیراژ تولید شرکتهای گروه هم بسیار بالا بود این زیان خیلی سنگین می شد، به منظور جلوگیری از این خسارت، این تحقیق ضروری دانسته شد و توسط دو نفر از اساتید دانشگاه تهران به نامهای دکتر مومنی و دکتر ایمانی، تحقیقی از یک جامعه 10.000 نفری در سراسر کشور صورت گرفت، هر چند نتیجه کار چندان قابل اتکاء نبود زیرا به دلیل اعتبار کمی که برای این موضوع اختصاص داده شده بود بیشتر از آن نمی شد انتظار داشت . اما این اقدامی اساسی بود که اگر با قوت بیشتری اجرا شود نتایج بسیار مثبتی را می توان از آن گرفت .

 

تبليغات

در دوره تحول ، در زمینه تبلیغات سعی شد از نوع تبلیغات تجاری رایج در ایران، پرهیز و کاری جدید ارائه شود. برای این منظور تحت نظارت یک نفر پزشک متخصص روماتولوژی به نام آقای دکتر صادقیان، تیزرهایی ساخته شد که در آنها به بینندگان آگاهی لازم در مورد یک کفش خوب که تضمین کننده سلامتی آنان باشد، داده می شد. بازخور پخش این تیزرها بسیار خوب بوده و باعث می شد بیننده فقط به زیبایی کفش توجه نکند. ضمن اینکه کفش ملی از اینطریق خود را نیز تبلیغ می کرد. تبلیغاتی از این دست و به شکل های مختلف برنامه ریزی شده بودند که توجه بیشتر آنها به سنین پایین بود. زیرا اثر ماندگاری تبلیغات در این رده سنی بسیار بیشتر از بقیه است مانند تبلیغ " ما می ریم به مدرسه با الفانتن شوهه" که هنوز برای همه ایرانی های میانسال به بالا که در آن زمان کودک بوده اند خاطره انگیز و ملکه ذهن است.

 

در راستای این سیاست یعنی ارتباط برقرار نمودن با کودکان، تصمیم گرفته شد در کنار فیلی که سمبل کفش ملی است و کمی هم خشن نشان می دهد، لوگویی مناسب تهیه شود . بدین منظور در سال 80 طبق سفارش کفش ملی ، بچه فیلی شاد توسط یکی از اساتید دانشگاه هنر به نام آقای پوردیلمی طراحی شد که هم اکنون زینت بخش سردر فروشگاه های کفش ملی و جعبه کفش های بچگانه است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تضمين کيفيت

مدیریت دوره تحول، در همان آغاز کار توجهی ویژه به مرغوبیت محصولات گروه معطوف نمود و در تمامی شرکتها این بخش را ایجاد و یاتقویت نمود. برای این منظور عده زیادی کارشناس مرتبط جذب و به کارگیری شدند. روشهای کنترل کیفیت از حالت سنتی به حالت علمی و آکادمیک درآمد.

در سیاست جدید ( تولید غیرمتمرکز) با توجه به اینکه امر تولید تماما به تولیدکنندگان بیرون واگذار می شود، برای حصول اطمینان از انطباق محصولات تولید شده با استانداردهای مورد نظر، وجود یک بخش بسیار قدرتمند برای کنترل کیفیت ضروری می نمود که این بخش با گلچینی از بهترین کارشناسان موجود گروه تحت عنوان مدیریت کنترل کیفیت شکل گرفت و آغاز به کار کرد.

 

فصل سوم

 

نوسازي سيستم هاي مکانيزه عملياتي و اطلاعاتي

سيستم يکپارچه اطلاعات و عمليات (سيکما)

عليرغم اينکه کفش ملي از اولين سازمان هايي بوده که سيستم هاي خود را مکانيزه کرده بود و آثار به جا مانده ترانسپورت مکانيزه آن هنوز در مهرآباد موجود بوده و موجب اعجاب همگان است، متاسفانه همزمان با تحول در دنياي IT ، سيستمهاي کفش ملي به همان شکل سابق (مين فريم) در جا زده و هيچ تحولي در آن ايجاد نشده بود. عدم بهره گيري از سيستم هاي جديد باعث شده بود در عصر ارتباطات، گردش اطلاعات حتي تا دو ماه هم به طول انجامد. بنابراين ضرورت دگرگوني در اين بخش به شدت احساس مي شد. به اين منظور تصميم گرفته شد در چهارچوب توتال سيستمي تحت عنوان سيکما که مخفف " سيستم يکپارچه کفش ملي ايران" مي باشد طي چند مرحله و در دو بخش سخت افزاري و نرم افزاري اين نوسازي صورت گيرد:

مرحله اول: تبديل سايت مرکزي از مين فريم به ريز پردازنده هاي پر سرعت و پرحجم جديد.

مرحله دوم: استقرار سرورهاي محلي در دفتر مناطق.

مرحله سوم: تجهيز ستاد مرکزي به شبکه محلي و اتصال آن به سيکما.

مرحله چهارم: تجهيز فروشگاهها به کامپيوتر و اتصال آنها به سيکما.

 

گفتني است مراحل اول تا سوم به طور همزمان آغاز و در پايان سال 81 با موفقيت به پايان رسيدند و از اول سال 82 عملياتي شدند و مرحله چهارم در نيمه همان سال به صورت آزمايشي در دو منطقه 1 و 2 اجرا شدند که آن نيز با موفقيت به اتمام رسيد و قرار بود در تمام فروشگاه به اجرا درآيد که متاسفانه با تغيير مديريت، موضوع راکد ماند. با برقراري سيکما، سرعت گردش اطلاعات از دو ماه به دو روز تقليل يافت . بدينصورت که فروشگاه ها عمليات هر روز خود را ابتداي روز بعد توسط فاکس به دفتر منطقه گزارش مي کردند و دفتر منطقه در طول آن روز اطلاعات را وارد کامپيوتر کرده و شب هنگام سرور منطقه به طور خودکار کل اطلاعات آن روز را از طريق DIAL UP به سرور مرکزي منتقل مي کردند. در صورتي که اين مجال فراهم مي شد که همه فروشگاه ها به کامپيوتر مجهز و به سيکما متصل شوند سرعت انتقال اطلاعات به يک روز تقليل مي يافت و در صورت فراهم بودن زيرساختهاي مخابراتي کشور، اين سرعت به صورت لحظه اي در مي آمد.

 

انجام کليه عمليات اداري، مالي ، پرسنلي ، انبارداري، تامين محصول از ديگر خدمات ارزشمند سيکما مي باشد که علاوه بر تسريع در انجام امور، صحت اطلاعات را نيز تضمين مي کند.

از ديگر خدمات ارزشمند سيکما، امکان اتصال از راه دور پيمانکاران به سيستم و کسب اطلاع از وضعيت محصولات خود در شبکه فروش مي باشد.

گسترش فرهنگ استفاده از کامپيوترهاي شخصي، گسترش عمليات اداري بدون کاغذ (PAPER LESS) معرفي کفش ملي و محصولات آن از طريق اينترنت و سي دي ، تدوين فهرست بهاء ديجيتالي محصولات و ... از اثرات سيکما مي باشند.

 

اصلاح وب سايت و توسعه آن

گروه ملي داراي وب سايتي تحت عنوان MELLIGROUP.COM بود که ابتدايي و نيازمند به روز رساني بود. بنابراين تصميم براين شد اين سايت تقويت شده و به روز رساني شود . علاوه بر آن سايت ديگري با نام MELLISHOES.COM ايجاد شد که سايت اختصاصي شرکت کفش ملي محسوب شده و با هدف ايجاد ارتباط با مشتریان و جهان خارج و مراودات تجاري به منظور توسعه صادرات راه اندازي شد. متاسفانه پس از برکناري مديران دوره تحول، اين سايت و سايت گروه هر دو تعطيل شدند!!

 

فصل چهارم

اصلاح ساختار سازماني

اخذ گواهينامه نظام کيفيت ( ISO 9000 )

 

کفش ملي از معدود شرکت هاي ايراني بوده که بسيار منظم و ساختار آن از روي حساب و کتاب بنا شده بود. متاسفانه پس از ملي شدن آن و به دليل اتفاقاتي که براي آن روي داد از جمله تغيير مديريت هاي متعدد، آن تشکيلات منظم به سازماني بي نظم و شکننده مبدل شد. مديريت وقت تصميم گرفت به منظور بازگرداندن نظم به اين تشکيلات، کليه شرکتها را ملزم به اخذ گواهينامه ISO 9000 نمايد . زيرا در اين قالب نظم به شرکتها بر مي گردد.

شرکت کفش ملي با سعي وافر موفق شد اين گواهي نامه را از يک شرکت ايتاليايي کسب کند. براي ساير شرکتها به دلايلي که در فصل پيشين گفته شد موضوع منتفي شد. لازم به ذکر است که اخذ گواهينامه در رشد و پويايي شرکت کفش ملي اثر بسيار عميقي داشت که اثرات آن هنوز باقي است. زيرا در چهارچوب اين نظام کيفيت تمامي فرايندهاي اجرايي مدون و مستند سازي شدند .

 

علاوه بر الزامات استاندارد ايزو، فرايندها و آيين نامه هاي ديگري نيز مدون شدند که ذيلا به برخي از آنها اشاره مي شود:1-آيين نامه پاداش بهره وري و پورسانت فروشگاهي2-مدل رياضي تخفيفات عمده فروشي

3-فهرست بهاء ديجيتالي 4-روش اجرايي سيستم صداي مشتري5-دستورالعمل درجه بندي فروشگاه ها

6-دستورالعمل نظام پيشنهادات7-دستورالمل نرم حداقل و حداکثر موجودي محصول 8-روش اجرايي تدارک محصول9-دستورالعمل تبليغات10-دستورالعمل آرشيو مستندات 11-آيين نامه انظباطي(اصلاحي)

 

مدارک و استانداردهای اخذ شده:

نظامنامه مدیریت کیفیت QM4201

استاندارد بین‎المللی ایران 2008/ISO 9001

استاندارد بین‎المللی ایران 2008/ISO 9000

 

 

 

 

بهبود مستمر سازمانی

براساس یکی از الزامات ایزو (بهبود مستمر) جلساتی به همین نام به طور مرتب در هر هفته تشکیل می شد که در رفع موانع و چالش ها و رشد و تعالی سازمانی اثر فوق العاده ای داشت و با تغییر مدیریت این جلسات هم تعطیل شد که لازم است مجددا ادامه یابد.

 

توسعه منابع انساني

به منظور بازسازي ساختار نيروي انساني و توسعه منابع انساني، ابتدا نمودار سازماني جديد متناسب با نياز طراحي گرديد سپس براساس آن اصلاحات لازم انجام شد. نيروهاي غير کارآمد با انگيزه هاي مالي تشويق به بازخريدي شدند و نيروهاي کارآمد در پست هاي مورد نياز به کارگيري شدند. تعدادي نيروي جوان ليسانسيه هم از طريق آزمون ورودي جذب و به پيکره سيستم تزريق شدند که پس از مدتي عده زيادي از آنان به دلایل مختلف که بیشتر مالی بوده انصراف داده و از سيستم جدا شدند. لازم به ذکر است نيروهايي که در سيستم باقي ماندند، تاثير به سزايي بر کارآيي آن داشته و دارند.

 

توجه ويژ به بخش هاي مهندسي و تضمين کيفيت

به جرأت مي توان ادعا کرد کفش ملي از معدود سازمانهايي بود که نه تنها در صنعت کفش، بلکه در کل صنايع کشور، به بخش هاي مهندسي و کنترل کيفيت ارزش ويژه اي قائل بود. قديمي هاي کفش ملي مي گويند تنها کساني که بدون هماهنگي قبلي مي توانستند به ملاقات آقاي ايرواني بروند پرسنل مهندسي و کنترل کيفيت (موسوم به سوپر کنترل) بودند!

 

 

مرحوم ایروانی در اين دو بخش هم در ناحيه نرم افزار و هم در ناحيه سخت افزار سرمايه گذاري سنگيني کرده بود که هنوز برخي از آنها در آزمايشگاه کنترل کيفيت کفش ملي مورد استفاده هستند. در مديريت وقت گروه، نقش اين دو بخش بسيار پر رنگ و جايگاه هاي آنها در ساختار سازماني همه شرکتها ايجاد گرديد . در پي اين تصميم، در شرکت کفش ملي دو اقدام اساسي صورت گرفت:

تدوين شناسنامه براي هر محصول

کنترل کيفيت براساس شناسنامه

 

براي تدوين شناسنامه، از يک گروه مشاورين متشکل از چند نفر کارشناس ارشد مهندسي خبره که داراي سوابق ارزشمندي در بخش صنعت بودند مانند دکتر سکاک و مهندس رضا جیرانپور، استفاده شد. حاصل کار اين گروه، تدوين روشي براي تهيه شناسنامه محصول و نيز روش تست و کنترل کيفيت آن محصولات براساس استانداردهاي جهاني مي باشد که اين حرکت حقيقتا نهضتي در صنعت کفش به حساب مي آيد زيرا روش توليد و کنترل کيفيت در صنعت کفش ايران بسيار ابتدايي و عقب افتاده بوده و هنوز هم هست و متاسفانه کفش ملي هم که زماني پرچمدار مرغوبيت کالا بود، خود را به شکل ديگران درآورده و مانند آنها عمل مي کرد که اقدام فوق، کفش ملي را مجددا به جايگاه اصلي خود بازگرداند.

 

علاوه بر دو اقدام اساسي فوق الذکر اقدامات ديگري نيز در این دو بخش صورت گرفت که اهم آنها عبارتند از:

 

1. کاليبره کردن و راه اندازي مجدد ماشين آلات تست و کنترل کيفيت که برخي از آنها سالها از حيز انتفاع خارج شده بودند.
2. برقراری سیستم صدای مشتری (voc)
3. تهیه کارت ضمانت محصول
4. ردیابی و کنترل محصول نامنطبق
5. تهیه تراکت راهنمای مشتری در مورد گارانتی محصولات و نحوه ارجاع محصول معیوب
6. تدوین کتاب راهنمای تشخیص موارد عیب کفش توسط مدیران فروش
7. تدوین کتاب اصطلاحات کفش
8. اخذ نمايندگي از موسسه ملي استاندارد براي تست محصولات چرم وکفش و اقدام به ارائه خدمات کنترل کيفيت به ساير توليدکنندگان .
9. اخذ نمايندگي از SATRA موسسه معتبر و معروف بين المللي که مختص کنترل کيفيت محصولات چرم و کفش است که مهر تاييد آن به منزله کيفيت برتر آن مي باشد و به راحتي وارد بازارهاي اروپايي می شود.

 

 

توضيح اينکه در جريان نمايشگاه بولونياي ايتاليا توافقنامه اي بين نگارنده به نمايندگي از کفش ملي و نماينده موسسه فوق در خصوص همکاري امضاء شد که با تغيير مديريت موضوع منتفي شد. در صورتي که کفش ملي موفق به اخذ نمايندگي آن مي شد ضمن اينکه به خودي خود محصولاتش داراي تاييدیه آن موسسه بودند، مي توانست اين خدمت را به ساير توليدکنندگان ايراني و کشورهاي همسايه ارائه نمايد و اين يک گام مهمي در جهت رشد صنعت کشور ما تلقي مي شد.

یکی ازماموریت های بسیار مهمی که به معاونت مهندسی محول شده بود ولی فرصت اجرا به دست نیامد، استانداردسازی کارگاههای پیمانکاران بود. براساس این طرح مقرر شده بود تعدادی شرکت مهندسی به عنوان مشاور کفش ملی انتخاب شده تا به هزینه خود پیمانکاران و در چهارچوب استاندارد های مهندسی کفش ملی، کارگاههای طرف قرارداد را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرارداده و پیشنهادهای اصلاحی برای بهینه سازی پروسه تولید و حذف هزینه های زائد بدهند.

هدف از این کار افزایش سطح کیفی محصولات و کاهش قیمت تمام شده بود. چنانچه این طرح به مرحله اجرا درآید، نه تنها گام بسیار مهمی در جهت تقویت بازار کفش ملی برداشته خواهد شد، بلکه باعث رشد تولیدکنندگان کفش کشور نیز می شود.

 

 

 

 

 

فصل پنجم

باز سازي شبکه فروش

مديريت واحد فروش

شبکه فروش که شاهرگ اساسي سيستم به حساب مي آيد، نياز به بازسازي اساسي داشت. سه شرکت بازرگاني عضو گروه ملي امر فروش را به عهده داشتند. اين سه شرکت عبارت بودند شرکت کفش ملي (نگارستان سابق)، شرکت نگهدار و شرکت پوشاک عمده. به منظور ايجاد مديريت واحد در امر فروش، تصميم گرفته شد اين مديريت به شرکت کفش ملي که شبکه فروشگاه هاي زنجيره اي را نيز در اختيار داشت واگذار شود و آن دو که زيانده هم بوده اند منحل شوند.

 

نوسازي فروشگاه ها و دکوراسيون

تجارت در دنياي امروز نيازمند عوامل متعدي است که يک تاجر بايد همه آنها را با هم يکجا داشته باشد. کفش ملي صاحب بزرگترين شبکه زنجيره اي فروشگاهي در ايران و نفر اول بازار وصنعت کفش در کشور، متاسفانه نه تنها در بخش محصول داراي نوآوري نبود بلکه فروشگاه هاي آن به لحاظ ظاهري، بسيار کريه المنظر و غير قابل تحمل بودند.

بنابراين تصميم گرفته شد در شکل فروشگاه ها، نحوه چيدمان ، انبارش، تحويل کالا به مشتري و ... دگرگوني ايجاد شود. بدين منظور طي فراخواني از طريق روزنامه ها از طراحان و دکوراتور ها دعوت شد تا براي همکاري، خود را به کفش ملي معرفي کنند . متعاقب اين فراخوان، تعدادي خود را معرفي کرده و برخي نيز طرح هاي اوليه خود را ارائه دادند.

همچنين نگارنده در اثنای دوره در ايتاليا طي بازديدهايي که از فروشگاه هاي کفش در آنجا داشت، با تصوير برداري از درون فروشگاه ها سعي براين داشت تا الگويي مناسب را پيدا کرده و از آن براي فروشگاه هاي کفش ملي استفاده کند.

هر چند تغيير دکوراسيون از معدود موارديست که با تغيير مديريت در گروه، مسکوت نماند و به اجرا درآمد، اما کار صورت گرفته آن هدفي را که مورد نظر بود محقق نکرد و نيازمند يک اقدام اساسي مي باشد.

 

تامين محصول

پیشتر گفته شد که گروه ملی با یک تغییرسیاست اساسی، استراتژی خود را بر تولید غیرمتمرکز بنا نهاد و از چهار فعایت اصلی خود سه فعالیت طراحی، کنترل کیفیت و فروش را برای خود محفوظ نگهداشت و فعالیت چهارم یعنی تولید را به تولیدکنندگان بیرون از تشکیلات خود منتقل کرد.

 

روش کار به این شرح طراحی شده بود:

• معاونت تامین محصول، تولید کنندگان کفش و سایر محصولات را شناسایی کرده و به معاونت مهندسی معرفی نماید.
• معاونت مهندسی، پیمانکاران را بر اساس استانداردهای موجود، ارزیابی کرده و گرید بندی می نماید و پیمانکاران واجد شرایط را انتخاب و به معاونت تامین محصول معرفی نماید.
• معاونت مهندسی، پس از طراحی هرمدل جدید از محصول ، برای آن شناسنامه ای براساس استانداردهای مربوطه تهیه کند.

 

توضیح اینکه به دلیل فرصت نیافتن مدیریت آن دوره، عمل طراحی مدل به مرحله اجرا در نیامد و به منظور جلوگیری از توقف امور، مقرر شد در کوتاه مدت از مدل های تهیه شده توسط خود تولید کنندگان طرف قرارداد برای فروش استفاده شود، و در بلند مدت معاونت مهندسی بخش طراحی را راه اندازی نماید . اما تنظیم شناسنامه و تدوین استانداردها اجرایی شد.

• معاونت تامین محصول، نمونه ها را از پیمانکارن دریافت کرده و به کمیته ای موسوم به کمیته انتخاب مدل ارائه دهد.
• در کمیته، نمونه های ارائه شده از جهات کیفیتی و بازار پسندی مورد بررسی قرار گرفته و مدل های مناسب انتخاب و صورتجلسه شود.
• توسط معاونت مهندسی برای مدلهای انتخاب شده شناسنامه تهیه و مستندسازی شود.
• معاونت تامین محصول، براساس صورتجلسه کمیته انتخاب مدل، مبادرت به عقد قرارداد با پیمانکار نماید .

توضیح اینکه در قراردادها، الزامات زیر حتما بایستی رعایت شود:

1. قرارداد به صورت امانی باشد و پرداخت وجوه کالاهای فروخته شده در هر ماه، حداکثر تا پایان ماه بعد به صاحب کالا (پیمانکار) صورت گیرد و تحت هیچ شرایطی تاخیر نشود چونکه در صورت تاخیر، برای پیمانکار ایجاد مشکل می کند و ایجاد مشکل برای پیمانکار به معنی ایجاد مشکل برای کفش ملی است زیرا کفش ملی سیاست خود را بر رابطه برد – برد   (win-win) قرار داده بود. توجه اساتید و دانشجویان محترم را به گزارشی در این مورد که در روزنامه آسیا شماره 359 مورخه شنبه 30 فروردین 1382 چاپ شده بود جلب می نماید.
2. محصول با مارک کفش ملی تولید شود و از درج هر مارک دیگری اجتناب گردد.
3. محصولات تحویل شده باید دقیقا دارای استانداردهای لازم که در شناسنامه ها درج شده است باشد، در غیر اینصورت مردود اعلام شده و پیمانکار حق فروش آن به بازار را هم ندارد.
4. تولید کننده ضامن مرغوبیت کالای خود بوده و متعهد به پرداخت خسارت احتمالی می باشد.
5. توقف هر مدل در شبکه فروش از مدت معینی نباید بیشتر شود و در اینصورت می بایست قیمت آن کاهش یافته و پیمانکار متعهد به پذیرش کاهش قیمت باشد.

 

• پیمانکار مدل های قراردادشده را دقیقا براساس شناسنامه مربوطه تولید و تحویل می نماید.
• محصولات وارده به انبار، قبل از تحویل، موقتا در بخشی موسوم به بارانداز یا دریافت کالا، نگهداری می شود تا توسط بخش تضمین کیفیت، مورد بررسی ( به صورت چشمی و آزمایشگاهی) قرار گیرد . تنها محصولاتی اجازه ورود به شبکه فروش را دارند که مهر تایید کنترل کیفیت را داشته باشد. محموله های مردودی می بایست به پیمانکار عودت گردد و پیمانکار به هیچ وجه حق فروش آنها را در بازار ندارد مگر در صورت حذف علامت کفش ملی از روی محصول.

 

توضیح اینکه در انتخاب پیمانکار نباید انحصار گرایی کرد و در هر گروه از محصول که لازم است با چند پیمانکار قرارداد بسته شود. زیرا تعدد پیمانکار منجر به رقابت بین آنها و در نتیجه ارتقاء سطح کیفی، کاهش قیمت و رعایت زمانبندی توافق شده می شد. البته در دوره تحول جز در یک مورد ( قرارداد با نیکتا)، در بقیه موارد این سیاست اعمال شد. قرارداد انحصاری با نیکتا هم به این دلیل بوده است که چون در اجرای سیاست جدید ( تولید غیر متمرکز) خیلی از تولید کنندگان به دلیل ترس از تکرار واقعه آبان 80 حاضر به همکاری نبودند، قرارداد با نیکتا که از تولید کنندگان بزرگ و صاحبان آن نیز از افراد صاحب نام و ذی نفوذ صنعت کفش ایران می باشند می توانست ترس را از دیگران زایل و آنان را به همکاری تشویق کند که همین اتفاق هم افتاد.

 

جوانگرايي در انتصاب فروشندگان

در دوره تحول، در سه مرحله مبادرت به جذب تعدادی جوان لیسانسیه و دیپلمه آقا و خانم به منظور فروشندگی شد. افراد جذب شده قبل از آغاز به کار، در کلاس هایی به صورت نظری و عملی شرکت داده شدند که آشنایی با انواع کفش و مواد تشکیل دهنده آنها، سیکما و هنر فروشندگی به آنان آموزش داده شد. اساتید دوره تلفیقی از افراد درون سازمان و بیرون سازمان بوده اند .

 

فصل ششم

 

تبديل دارايي هاي غير مولد به مولد

 

در دوره تحول، با اجرای یک پروژه تحقیقاتی توسط یک گروه مشاوره ای ( شرکت ژرفاپژوهان بازار )، فروشگاه های زیانده شناسایی و تعدادی از آنها فروخته شدند. و مقرر بود از محل فروش این فروشگاهها، فروشگاههای جدیدی در محل های مناسب تاسیس شوند که عملا به دلیل وجود مشکلات شدید مالی، این هدف محقق نشد. گزارشات شرکت ژرفاپژوهان در چندین مجلد در آرشیو گروه موجود می باشد.

همچنین مقرر شده بود از املاک ارزشمند، استفاده بهینه شود . مانند ملک بلوار امام سجاد(ع) مشهد، که تبدیل به مجتمع تجاری شد و قرار بود در بخشی از آن فروشگاه کفش ملی دائر شود و مابقی فروخته شود.

دیگر برنامه اساسی در این فصل، راه اندازی بازارچه های کفش در تهران و شهرهای بزرگ بود. براساس این طرح قرار شد در املاک مستعد، عمارتی چند طبقه احداث شده و بهترین واحد آن برای فروشگاه کفش ملی استفاده شود و مابقی به صنف کفش فروشان فروخته شوند. با این کار خیل خریداران کفش به این بازارچه ها سرازیر می شدند و در نتیجه کفش ملی هم می توانست محصولات خود را بفروشد. خاطر نشان می سازد که ملک مهرآباد برای این منظور در نظر گرفته شده بود. بدین صورت که سرتاسر ضلع غربی ملک ( کنار بزرگراه فتح) در سه طبقه، فروشگاه کفش ملی که فروشگاه مرکزی نیز محسوب می شود و در طبقات بالای آن هم اداره ستاد مرکزی شرکت کفش ملی دائر شود و در بقیه ملک واحدهای فروش کفش و البسه به همراه رستوران، کافی شاپ، چایحانه سنتی، محل بازی کودکان و چند طبقه هم پارکینگ و ... احداث گردد. متاسفانه این طرح هم با تغییر مدیریت به سرانجام نرسید.

 

 

استقبال نسبی مشتریان در پایان سال 1389 از کفش ملى که فروشى نزدیک به هشت و نیم میلیارد تومان را براى این شرکت به دنبال داشت، نتیجه تغییر سیاستهای مدیران کفش ملى بود.اسرافیل تبریزى معاون بازرگانى کفش ملى در گفت وگو با ام بى اى نیوز گفت: افزایش فروش این شرکت به تغییر نگرش در تامین کالاهاى به روز، تغییر ذائقه مشتریان براى خرید کالاهاى باکیفیت و قیمت متوسط و همچنین اتخاذ تدابیر هدفمند و سریع مدیریتى در تامین و توزیع به موقع کالا وهمکارى تولیدکنندگان با شرکت کفش ملى بر اساس اعتمادسازى و منافع متقابل بر مى گردد.

در فروش 6 ماه به ویژه اسفندماه سال 89 وکسب بالاترین جایگاه در مقایسه با سایر عرضه کنندگان کفش تولید داخل،سیر صعودى براى رسیدن به جایگاه قبلى را نشان مى دهد. که با توجه به رویکرد مدیران این شرکت جای بسی خوشحالی است که ایشان شاید از خواب بیدار شده و به دنبال جایگاه سی و چند سال پیش شرکت بگردند .

 

 

6 - مدارک پیوست :

فرم اخذ سفارش مشتری FR7201

لیست نواقصات فروشگاههای منطقه FR7226

صورت خلاصه وضعیت گردش کالا FR7228

آمار سفارشلت اخذ شده از مشتریان FR7225

گزارش عمده فروش ماهیانه مناطق FR7224

گزارش فروش ماهیانه بن مناطق FR7223

آمار فروش ماهیانه منطقه FR7222

فرم درخواست حواله موسسات FR7221

فرم اعلام فروش رزانه فروشگاههای مناطق FR7220

لیست آمار پرسنلی منطقه FR7219

گزارش ماهیانه وضعیت منطقه FR7218

پیش فاکتور فروش کالا FR7202

فرم صورت وضعیت گردش کالا در فروشگاهها FR7229

فرم مذاکرات تلفنی / مذاکره حضوری FR7227

فرم واگذاری محصول FR7205

فرم درخواست نمونه محصولات FR7207

گزارش فروش روزانه FR7216

فرم درخواست تخفیف عمده فروشی FR7217

فرم رسید انبار(برگشتی) FR7502

فرم حواله FR7503

صورتحساب FR7220

برگ انتقال محصول FR7508

فرم قیمت گذاری محصولات FR4211

فرم اعلام قیمت FR4210

فرم اطلاعیه جمع آوری محصول نامنطبق FR8301

فرم چک لیست بازنگری قرارداد FR7204

گزارش مقایسه ای تامین محصول FR8231

فرم مشکلات محصولات ارسالی

1024x768 Normal 0 false false false false EN-US X-NONE AR-SA

كاربيني

 

مقدمه

 

ده ها نام به جا مانده از انقلاب صنعتي ايران همچون "ارج"، "آزمايش"، "نساجي مازندران"، "پارس الکتريک"، "هپکو"، "کفش ملي" و... هر کدام حکايت از مرداني دارد که آجر به آجر ساختمان هاي جاده مخصوص کرج را روي هم گذاشتند و بزرگ ترين اتوبان صنعتي کشور را ساختند. اينک اين اتوبان به جاي آنکه به ميراث فرهنگي صنعت کشور تبديل شود، يک به يک توسط سازمان هاي مختلف خريداري مي شود تا شايد به صورت پارکينگي براي خودروسازان درآيد يا اينکه با تغيير کاربري به مجتمع هاي مسکوني تبديل شود

قالب پیشکسوتان عرصه مدیریت در بخش صنعت ، دليل مرگ برندها در ايران را فقدان سازمان ميراث فرهنگي صنعت کشور مي داند و بر این اعتقاد هستند که اگر مي دانستيم برندها چه هويتي براي ما رقم مي زنند، چنين ساده نظاره گر مرگ آنها نبوديم. تابوت برندهاي ايراني در حالي يک به يک از جلوي چشم دولتمردان به گورستان برده مي شود که کشورهاي ديگر برندسازي را در دستور کار خود قرار داده اند. در این مجال، برند کفش ملی را برگزيده ايم تا با بازخواني تاريخ آن شايد بتوانيم تلنگري ايجاد کنيم و برندهايي را که هنوز نمرده اند از مرگ نجات دهيم.

  

تاریخچه

 

رحیم‌متقی ایروانی (در 21 بهمن ماه 1299) در خانواده‌ای تاجر پیشه در محلهء مشیر شیراز به‌دنیا آمد .

پدر وی میرزا محمد کاظم متقی ایروانی از تجار مشهور شیراز بود و جد پدری‌اش حاج لطفعلی، ملک التجار بود. رحیم ایروانی تحصیلات ابتدایی را در مدرسهء باقریهء شیراز گذارند و در سال 1313 به کالج انگلیس‌ها در اصفهان رفت. بعد از آن به مدرسهء شاپور شیراز برگشت و بعدها از دانشکدهء حقوق دانشگاه تهران فارغ‌التحصیل شد. بعد از مشاغل و ابتکارات مختلف از جمله راه انداختن برق فسا و تاسیس پاساژی در شیراز رحیم ایروانی سرانجام کار خود را در صنعت کفش شروع کرد .

وی در يکي از سال هاي دهه 30به چکسلواکي سفر کرد که حاصل اين سفر آوردن دو کارشناس و يک دستگاه اتوکلاف به ايران بود. توليد اين نوع کفش در مقايسه با نمونه خارجي10 توماني اش 3 يا 4 تومانی هزينه داشت.

 

 

او بعدها زميني در مهرآباد خريد. وسعت اين زمين 700 متر بود که 400 متر بناي ساختماني داشت. ايرواني کارش را تنها با35 نفر کارگر آغاز کرد.

ايرواني بعد از آغاز به کار کارخانه، با خريد ماشين دوخت از پارچه هاي ايراني استفاده کرد و کارخانه اي به نام ولکو نيز حاضربه سرمايه گذاري و آوردن فناوري به ايران شد. اين کارخانه در ابتدا 150 زوج محصول داشت.

 کارخانه به نام کارخانه کفش ملي نامگذاری شد که ملي شدن نفت را در ذهن مردم و مشتريان تداعي مي کرد. رحيم ايرواني با خريد تعداد زيادي از خانه هاي مهرآباد کارخانه خود را گسترش داد.

 او در يکي از زمين هايي که خريده بود مسجدي را نيز احداث کرد.

تا سال 1337 در ايران کفش هاي چرمي توليد نمي شد اما بعد از اين سال، به دنبال تاسيس کارخانه هاي چرم، توليد کفش چرم نيز در کفش ملي آغاز شد. در اين زمان رقباي عمده کفش ملي کفش هاي وارداتي بودند که از چکسلواکي وارد مي شدند.از سال 47به بعد در کنار توليد کفش محصولاتي مثل جوراب، تويه آستر و بند کفش و مواردي ديگر نیز تولید می شد.در سال 47بعد از موفقيت توليد کفش در مهرآباد جنوبي مرحله سوم توسعه صنعت کفش ايران در کيلومتر 18جاده قديم کرج در اسماعيل آباد شروع شد.وي زميني به مساحت 400هزار متر خريد و پارک صنعتي کفش ملي فعاليت خود را رسما در اوايل سال هاي دهه 50 آغاز کرد. در اين زمين نقشه احداث 400خانه سازماني براي کارگران در نظر گرفته شده بود. او با احداث اين خانه ها به دنبال کاهش هزينه رفت و آمد کارگران و هزينه نقل و انتقال آنان بود. در کارخانه کفش ملي تا سال 1350 انواع مختلفي از کفش مثل کفش ورزشي، کفش براي روزهاي باراني، چکمه،پوتين، دمپايي، کفش کتاني، کفش هاي بچه گانه و کفش ايمني توليد مي شد. به تدريج گنجايش کارخانه مهرآباد زياد شد به طوري که روزانه 12هزار و 500جفت کفش در کارخانه کفش ملي توسط 2هزار و 500 کارگر استخدام شده توليد مي شد.

ايرواني طي سال هاي 1335 تا 1357 بيش از 50 شرکت صنعتي و تجاري تاسيس و در زمينه توليد انواع کفش در بيش از 25 شرکت صنعتي با شرکاي داخلي و خارجي مشارکت داشت.

 او گروه صنعتی ملی را بنا نهاد و به یکی از موفق‌ترین گروههای صنعتی ایران در قرن بیستم تبدیل شد به فاصلهء سه دهه فعالیت، پایه‌های یکی از صنایع مهم و مدرن را پی‌ریزی کرد او گروه صنعتی بزرگی را توسعه داد که در سال‌های پایانی مدیریتش بر آن بیش از صد هزار جفت کفش روزانه در زمینی به مساحت بیش از 45 هزار متر مربع در اسماعیل آباد تولید میکرد.

 

گروه صنعتی ملی مجموعه‌ای از شرکت‌ها بود که تا سال 1357 به 52 شرکت در زمینه‌های مرتبط رسید. به‌این سبب نام محمد رحیم متقی ایروانی به عنوان بنیانگذار صنعت کفش‌سازی مدرن در تاریخ صنعت در ایران به ثبت رسید .

رحیم ایروانی بعد از پایان تحصیلات با فروش ارثیهء پدری کار تجارت کفش را با خرید دو دهنه مغازه در چهارراه گلوبندک تهران ( ساختمان استاندارد فعلی ) آغاز کرده بود. دستیابی به انگیزه‌های وی در شروع کار در این بخش اقتصادی درس‌های خوبی برای کارآفرینان آینده ایران دربرخواهد داشت; فعالیتی که سه دهه بعد در 1357 خاتمه یافت و ایروانی مجبور شد تا گروه صنعتی کفش ملی را در آن سال با هشت هزار نفر کارگر ترک کند. اما رحیم ایروانی ،کفش ملی را در عمل رها نکرده بود و با ورود هر مدیر جدیدی برای او پیام می‌فرستاد و آمادگی خود را برای کمک به راه‌اندازی و گسترش کفش ملی اعلام میکرد. تقاضاهایی که اغلب نادیده گرفته شد و بالاخره صنعتی که او در دههء 30 تاسیس کرده بود در آغاز هزارهء سوم به نظر افتان و خیزان ادامهء مسیر می‌دهد. اما این میراث آنقدر پایدار است که اگر از آن به‌خوبی استفاده شود بازهم این گروه رونق خواهد گرفت. رحیم ایراونی مدیر برجسته‌ای بود که مانند یک کاریزمای صنعتی این گروه را بر اساس رهیافت اقتصادی کاملاً حساب شده و منطقی برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی کرد. رهیافتی که تنها از نبوغ او نشات می‌گرفت .

رهیافت او به واقع از سایرین متفاوت بود; نه شباهتی به رهیافت معمول سرمایه‌گذاری بر اساس آزمایش و خطا داشت و نه متکی بر رهیافت استفاده از ظرفیت‌ها در هر بخش و رشتهء اقتصادی بود و نه براساس رهیافت سرمایه‌گذاری اقماری.

 بلکه رحیم ایروانی با هوش سرشاری که داشت تنها در صنعت کفش متمرکز شد. رحیم متقی ایروانی ضمن آنکه از عظمت نتیجهء تلاش‌هایش به‌خوبی آگاه بود کوچک‌ترین مشکلات نیز نمی‌توانست از چشمش دور بماند. به‌ویژه اگر این مشکلات مربوط به کارکنان و خانواده‌شان می‌شد که توان حل آن را نداشتند . بنابراین مدیران و کارگرانی که با رحیم ایراونی کار میکردند حداقل در دو ویژگی وی متفق القول هستند: «او مدیری با هوش بود که هم به تولید می‌پرداخت و هم نگران چگونگی توزیع ثمرهء آن بین تمامی عوامل تولید به ویژه کارگران بود و هم در تولید سخت‌گیر بود و هم نتیجه را برای همه می‌خواست یعنی عدالت اجتماعی.

رحیم ایروانی این دو ویژگی متضاد را به‌خوبی به‌هم پیوند داده بود و در آرزوی روز بازنشستگی‌اش بود که در زمینی که آن را در جنوب شهر انتخاب کرده بود بیمارستانی بسازد و باز بر آن مدیریت کند اما این بار مدیریت بر تولید کالایی عمومی نه خصوصی. از اغلب کسانی که با او در این گروه کار کرده‌اند می‌توان داستانی شنید که تمایل شدید او را به عدالت توزیعی گواهی می‌دهد .

 

رحیم ایروانی به معنی واقعی کارآفرینی بود که در بی‌ثباتی سیاسی و اجتماعی دههء 50 دست از سرمایه گذاری برنداشت و از هیچ چیز شکایت نمیکرد. مگر یکبار و آن هنگامی که در اوج توسعهء کارهایش متوقف شد و بار دیگر هنگامی که می خواست تولید کفش را در افغانستان راه‌اندازی کند که اجل امانش نداد. او درست مانند مینیاتوریستی بود که چنان به ظرافت‌ها و پیچیدگی‌های تولید کفش آشنا بود که می‌توانست چشم بسته این صنعت را در هر کجا راه اندازد .

 

او شرکت کانون مشاوره اقتصادي را در تيرماه 1343 به منظور تربيت 22 کودک از دو ماه تا دو ساله تاسيس کرد تا در آينده اين کودکان از مديران بنگاه صنعتي او برگزيده شوند.

دبيران و معلمان آنها از بين افراد توانا و با تقوا انتخاب مي شدند. تصميم گرفته شده بود که هزينه تحصيلي آنها، مقدم بر ساير هزينه ها باشد. هوش بالا، سرسختي، ابتکار و نوآوري، راستگويي، سلامت نفس، توانايي رهبري ايرواني در نزد مديران، همکاران و بسياري از مديران مياني باعث گرديد به او از دريچه شخصيت کاريزمايي نگاه کنند. نحوه رفتار رحيم ايرواني در جهت برقراري روابط مستمر، با افراد پيش مي رفت که در بسياري موارد افراد جذب شخصيت و کار او مي شدند.

هم چنين هيچ کدام از اين اطفال نيز پس از رسيدن به سن 18سالگي هيچ تعهدي نسبت به کانون ندارند و مختارند که هرجور که خواستند در اجتماع زندگي کنند.

فقط انتظار موسسه اين است که نسبت به تحصيل جدي باشند و تمسک به دين اسلام و حسن اخلاق را پيشه خود سازند. با وقوع انقلاب اسلامي ايرواني اين کودکان را که آن زمان 14 تا 16 ساله بودند با خود به خارج از کشور برد .

او سعي مي کرد استعداد افراد را بيشتر مدنظر قرار دهد و آنها را در برنامه هاي اقتصادي خود جذب کند. همينطور وسايل پيشرفت افراد را تا حد امکان فراهم مي کرد تا رضايت آنها حاصل گردد.

 او مرحله رضايت طلبي افراد را، با شيوه هاي مختلف به وفاداري آنها در گروه بالامي برد. اين مرحله براي نهاد خانوادگي بزرگي که او مي ساخت ضرورت داشت.

او هميشه کفش ملي را سفره بزرگي مي دانست که کارگران و مديرانش بايد در حفظ آن کوشا باشند. اين مساله اي بود که او حتي بعد از ملي شدن اين گروه صنعتي با ارسال توصيه به مديران منتخب دولت بر آن تاکيد مي کرد.

    شيوه مديريتي او ترکيبي از الگوي پدر سالاري با عقل گرايي و حسابگري همراه بود. در عين حال تلاش نمود به نحو کارايي از ابزارهاي مدرن مديريتي در جامعه ايران که هنوز روابط کارگري در مراحل ابتدايي قرار داشت، استفاده نمايد.

    براي ايرواني علم حسابداري به شدت اهميت داشت و به همه در بدو استخدام، کارآموزي حسابداري را با نوشتن دفتر روزنامه توصيه مي کرد. بنابراين از دقت و محاسبه گري در کارها بسيار استقبال مي کرد.

    ايرواني در شرکت کفش يونايتد، شرکت فالکو، گوستاو هوفمن و شرکت گابورو تنس ايران با سرمايه گذاران آلماني شريک بود. در اتافوکو با ژاپني ها، ماشين سازي ملي با فرانسوي ها و گود بلت ايران با انگليسي ها شريک بود. اما شيوه کار او به اين شکل بود که بتدريج سهام و نقش مديريت ايراني ها نسبت به خارجي ها را افزايش مي داد. ايرواني علاوه بر تاسيس فروشگاه کفش ملي در سطح ايران و يکسان سازي قيمت در کل فروشگاه ها توانسته بود به شوروي و اروپاي شرقي کفش پوتين صادر نمايد. ايرواني طي بيش از 30 سال فعاليت، توانسته بود در سال 1356 قريب به 10 هزار نفر را در شرکت هايش مشغول نمايد.

    ايرواني سياست هاي مختلفي را در جهت رشد گروه صنعتي ملي در پيش گرفت تا خانواده بزرگ کفش ملي را ايجاد کند. ويژگي رحيم ايرواني تاکيد بر نظم، آموزش، اهميت امور مالي، توجه به مديريت، نوآوري در کار، داشتن اصول اخلاقي، انتخاب مديران برجسته، وفاداري به مجموعه گروه بود. او پشت درهاي بسته نمي ايستاد و سعي مي نمود بر اساس ظرفيت ها و محدوديت هاي موجود با استفاده از موقعيت ها به توسعه بنگاه هاي خويش بپردازد. يکي از بارزترين تاثيرات اقدامات او در فروشگاه هاي کفش ملي ساخت فضاهايي داخلی فروشگاههای شرکت بود که با رشد شهرنشيني يکي از مکان هاي گردشگري مردم شهرنشين شده بود که نشانه امنيت شهرها نيز بود.

داود ميرخاني رشتي (مديرعامل ايران خودرو در دهه 60) در کتاب خاطرات خود آورده است؛ "قبل از انقلاب در شرکت آي بي ام کار مي کردم، يکي از دوستانم به انگليس رفته بود. وقتي که برگشت براي فرزندانش از اروپا کفش هديه آورده بود. اما وقتي که ايران آمد فهميد کفش ملي خودمان را از انگليس خريده و به ايران آورده خيلي دمغ شده بود.

کفش ملي پس از مصادره، زيرمجموعه سازمان صنايع ملي ايران شد اما چندي بعد بابت رفع ديون (بدهي دولت) به سازمان بازنشستگي کشوري واگذار شد. مديريت دولتي هرگز نتوانست بر ارزش اين برند که روزگاري تغذيه کننده کفش ارتش سرخ اتحاد جماهير سوسياليستي و مردان و زنان مجاري، لهستاني و رومانيايي بود چيزي بيفزايد

    رحيم ايرواني حتي بعد از مصادره اموال به شدت سعي داشت تا خانواده کفش ملي را مراقبت کند. با روي كار آمدن هر مدير جديدي به او تلفن مي زد و تبريک مي گفت و او را تشويق به حفظ گروه مي کرد، زيرا معتقد بود که چند هزار نفر از طريق آن زندگي مي کنند.

 

 

یک نمونه از نامه های ارسالی مرحوم ایروانی به مدیر وقت شرکت:

 

سرور بزرگوارم، جناب آقاي علي سعيدلو، با تقديم مراتب ارادت و اخلاص، بنده رحيم ايرواني موسس گروه صنعتي کفش ملي در اسماعيل آباد جاده قديم کرج که در آنجا بيش از 34 کارخانه و در ايران 430 فروشگاه کفش ملي تاسيس کردم که حتماً جنابعالي مسبوق هستيد، اينک آواره در انگليس هستم. اکنون که برنامه مهم جناب آقاي رئيس جمهور ايجاد کار است، پيشنهاد مي کنم که طي تصويبنامه يي کارخانجات بنده را مرجوع دارند، در اين صورت حداقل ظرف سه سال ده هزار کارگر و کارمند استخدام خواهم کرد. از حضور جنابعالي که هميشه اهل حساب و کتاب بوده و هستيد، استدعا دارم در اين مورد با جناب آقاي وزير صنايع مذاکره فرماييد و اطلاع دهيد که فوراً براي اداي توضيحات بيشتر به حضورتان شرفياب شوم. بنده فعلاً در لندن انگليس هستم و چنانچه اوامري باشد با کمال افتخار در اختيار جنابعالي خواهم بود. به حضور مبارک پيشنهاد مي کنم که اگر شغل دولتي ميل نداريد، رياست گروه صنعتي ملي را قبول بفرماييد، خود بنده معاون سرکار خواهم شد."

 

 

 او کارآفريني بود که در سال هاي پاياني نيز دست از ارائه طرح هاي کارآفريني بر نداشت. او در مصر کارخانه کفش سازي استاندارد را تاسيس کرد و نيز در سال 1371 به ايران برگشت و تقاضاي تاسيس کارخانه کفش سازي کرد. با روي کارآمدن دولت جديد باز اين تقاضا را تجديد کرد اما پاسخي دريافت نکرد. ايرواني تا سال 57 در ايران زندگي مي کرد و بعد از آن به آمريکا رفت.

وي ابتدا کارخانه کفش و چرمسازي را در بوستون آمريکا تاسيس کرد و سپس در قاهره کارخانه کفش استاندارد را تاسيس کرد.

رحیم ایروانی در 12 اسفند ماه 1384 (سه‌مارس سال 2006) بعد از طی یک روز کامل کاری از اتاق کارش در ضلع غربی ساختمان محل سکونتش در یکی از خیابان‌های شهر لندن به خانه برگشت و درگذشت .

 

افکارشان جهانی،

                           عملشان مردمی،

                                                   یادشان در قلب ها

                                                                               عشق شان به عظمت نام ایران

                                                                                                                              و نسلشان پابرجا باد

 

اکنون فروشگاه هاي کفش ملي به عرضه توليدات صنايع کوچک و ديگر کارخانه ها تبديل شده اند. پارک صنعتي کفش ملي نيز انبار شرکت هاي خودرو سازي است.

هم اکنون بعد از 32 سال، از پرسنل 10 هزار نفري گروه کفش ملي تنها 700نفر باقي مانده اند که در کفش گنجه و بخش هاي بازرگاني مشغول به کار هستند.

 ساختار فروش شرکت:

1-هدف از تدوین این روش اجرایی ، مشخص نمودن نحوه فروش محصولات به صورت تکفروشی و عمده فروشی و بازنگری قراردادهای فروش جهت هماهنگ نمودن کلیه فعالیتهای بازرگانی در شرکت کفش ملی می باشد.

2-دامنه کاربرد این روش اجرایی ، فروش به صورت خرده فروشی و یا عمده فروشی با عقد قرارداد و یا بدون عقد قرارداد در واحد فروش می باشد.

  3-مسئولیت ها :

- مسئولیت ارائه اطلاعات خروج و رسید محصول به واحد فروش به عهده انباردار می باشد .

- مسئولیت برنامه ریزی فروش به عهده کارشناس برنامه ریزی می باشد.

- مسئولیت تامین محصولات مورد نیاز شبکه فروش به عهده واحد تامین محصول می باشد .

- مسئولیت تهیه پیش نویس قراردادهای فروش محصول و اصلاحیه ها و متمم های مربوطه به عهده رئیس کـــل فروش می باشد .

- مسئولیت تهیه جدول توزیع محصولات وارده به انبار محصول در بین واحدهای فروش به عهده رئیس واحد توزیـــــــع می باشد.

- مسئولیت عمده فروشی به سازمانها و شرکتها بخصوص در استان تهران بعهده فروش سازمانها و شرکتها می باشد این مورد در شهرستانها بعهده مدیران مناطق است .

- مسئولیت ابلاغ قیمتهای مصوب به مناطق ، فروشگاهها ومشتریان بعهده رئیس کل فروش می باشد

- مسئولیت نظارت بر عملکرد فروشگاهها و ابلاغ روش اجرائی ، دستورالعملها و بخشنامه ها و آئین نامه بعهده مدیران مناطق می باشد .

 4-شرح اقدامات :

فروش محصولات شرکت از طریق شبکه فروش شرکت به صورت تک فروشی و عمده فروشی با عقد قرارداد و بدون قرارداد به شرح ذیل صورت می پذیرد :

 

4 – 1 –برنامه فروش :

4-1-1- برنامه فروش : این برنامه توسط کارشناس برنامه ریزی و با نظر واحد فروش به ازاء هر سال تهیه و بنا به نیاز نسبت به بازنگری اقدام می نمائیم .

برنامه فروش معمولا تابعی است از تعدادفروشگاههای جاری ، میزان وارده کالا ، فروش سنوات گذشته و پتانسیل های حادث شده بر منطقه تهیه میگردد . این برنامه ، به کلیه مناطق اعلام شده و مناطق نیز مکلفند بر اساس فروش سنوات گذشته پتانسیل مدیران فروشگاهها و سایر عوامل محیطی و محاطی نسبت به تهیه برنامه فروش ماهیانه هر فروشگاه اقدام نماید .

لازم بذکر است ، برنامه فروشگاه نمی تواند از میانگین افزایش فروش منطقه نسبت به سال قبل بیش از 5% کمتر باشد .

نحوه نظارت بر عملکرد فروشگاهها :

مدیران مناطق مکلفند به صورت روزانه وضعیت فروش ، فروشگاهها را در مقایسه با روزهای قبل و در روزهای مشابه سال قبل ، مقایسه نموده و میزان موجودی فیزیکی ، حجم وارده گالا و نظایر آن را بررسی نماید و پس از آن گزارش فروش روزانه منطقه خود را به صورت روزانه طی فرم شماره FR7216 به دفتر مرکزی ارسال نمایند .

مدیران مناطق بر اساس فروش هر آرتیکل کالا در فروشگاه می توانند نسبت به جابجائی (مبادله کالا ) بین فروشگاههای منطقه خود اقدام نمایند .این اقدام در فرم صورت وضعیت گردش کالا به شماره FR7228 ثبت میگردد .که در پایان ماه ، فرمهای تکمیل شده به دفتر مرکزی ارسال می شود .

مدیران مناطق مکلفند در هر ماه حداقل یک بار به فروشگاهها مراجعه ونسبت به بررسی وضعیت ظاهری فروشگاهها شامل ( ویترین ، دکوراسیون ، تابلو ها ، حضور غیاب پرسنل ،نحوه برخورد پرسنل با مشتر ی و ....) بررسی و در دفتر وقایع هر فروشگاه ثبت نمایند .

 

ماموریت مدیران مناطق با هماهنگی رئیس کل فروش شرکت به عمل می آید در پایان هر ماه نسبت به تهیه گزارش وضعیت فروش کلی منطقه به شماره FR7218 ، آمار فروش ماهیانه به شماره FR7222 ، لیست آمار پرسنلی منطقه طی فرم FR7219 و صورت وضعیت گردش کالا به شماره FRR7228 و فرم صورت وضعیت کالا در فروشگاههای منطقه به شماره FR7229 و فرم مشکلات محصولات ارسالی به شماره FR7230دفتر مرکزی اعلام نمایند .

این اطلاعات مبنای پرداخت پاداش ، هشدار ، اخطار ، توبیخ هر فروشگاه ، توسط دفتر مرکزی می باشد .

 

 

4-1-2- فروشندگان ومدیران مناطق با استفاده از مهارت فروشندگی و بر اساس قیمت های مصوب که طبق فرم قیمت گذاری محصولات به شماره FR4211 ثبت می شود و طبق فرم اعلام قیمت به شماره FR4210 به واحدهای فروش ابلاغ میگردد مبادرت به فروش محصولات می نمایند . مناطق و فروشگاه که با اطلاعات مربوط به عملیات فروش خود را در سیگما ثبت می نمایند که توسط شبکه به دفتر مرکزی ارسال میگردد . به منظور جلوگیری از وقفه در انتقال سریع و بدون عیب و نقص اطلاعات که به علت نواقص موجود در سیستم مخابراتی کشور گاهی از اوقات برخی از مناطق موفق به اتصال به شبکه مکانیزه نمی شوند اطلاعات دریافتی از فروشگاه ها و نیز عملیات عمده فروشی دفتر منطقه به صورت خلاصه طی فرم شماره FR7216 ابتدای هر روز به وسیله فاکسی میل به دفتر مدیر فروش مخابره میگردد .

این اطلاعات بلافاصله بر روی شبکه قرار گرفته و در اختیار مدیران و کارشناسان شرکت قرار می گیرد .

 

 

4-1-3- برنامه خرید : برنامه خرید در پریودهای شش ماهه توسط کارشناس برنامه ریزی و با همکاری واحدهای فروش و خرید تهیه میگردد .برنامه خرید تابعی از برنامه فروش است به این صورت که در جهت فروش هر واحد کالا لازم است تا حداقل 3 واحد کالا در مجموعه وجود داشته باشد .

تذکر: عملکرد واحد تامین محصول ، توسط کارشناس برنامه ریزی بر مبنای میزان وارده هر زیر گروه کالائی در طی ماه و پایان ماه بررسی و طی فرم گزارش مقایسه ای تامین محصول شماره FR8231 به مدیر عامل گزارش می شود . واحد توزیع محصول بر اساس برنامه فروش ، میزان وارده کالائی ، برنامه خرید ، نسبت به توزیع کالا در مناطق و فروشگاهها اقدام می کند .

 

 

4-3-3- مدیران هر یک از مناطق موظفند در اولین زمان بر اساس فرمهای مبادلات دریافتی نسبت به جمع آوری کالاها از فروشگاههای زیر مجموعه منطقه اقدام نموده و به منطقه تعیین شده ارسال نمایند .

 

4-3-4- مدیران مناطق موظفند گزارشات مربوط به مبادلات انجام شده (اعم از ارسال شده و دریافت شده ) را بصورت ماهیانه در فرم گزارش ماهیانه مبادلات به شماره FR7210 درج و برای واحد توزیع محصول ارسال نمایند .

 

4-1-4- درخواست خدمات : کلیه خدماتی که به هر نحوی بر روی کیفیت ارائه خدمات به مشتری تائید داشته باشد توسط مدیران مناطق به دفتر مرکزی ارسال میگردد . در خصوص روشنائی ، چیدمان داخل ویترین ، رنگ آمیزی داخل فروشگاه و مشکلات تابلو وصندوق فروشگاهها در پریودهای سه ماهه طی فرم لیست نواقصات فروشگاه به شماره FR7226 به دفتر مرکزی ارسال و واحد فروش با هماهنگی واحد های مربوطه نسبت به رفع مشکل یا تامین هزینه های آن جهت رفع عیب اقدام می نمایند . در موارد ضروری که در پریود های کمتر از 3 ماه اتفاق افتاده باشد که برروی خدمات ارائه نشده با مشتری تائید داشته باشد مکاتبات مستقلی از طریق مدیر منطقه با دفتر مرکزی به عمل می آید .

4-1-5 – مدیر فروش عملکرد فروش مناطق را به صورت روزانه 15 روز یک بار ، ماهیانه ، سه ماهه و 6 ماهه را بر اساس عوامل زیر بررسی می نماید :

1- در صد تحقق برنامه فروش

2- درصد فروش محقق شده نسبت به سال گذشته

3- تعداد پرسنل و تعداد فروشگاههای دایر ماه موردنظر نسبت به سال قبل

4- میزان موجودی و وارده ماه مورد نظر نسبت به سال قبل

5- میانگین فروش مناطق ، مقایسه مشابه در کل کشور با یکدیگر طی فرم : 1- خلاصه وضعیت فروش روزانه مناطق 2- گزارش مقایسه ای

 

تبصره 1 : عواملی مانند ماه مبارک رمضان ، ماه محرم و صفر وعوامل محیطی مانند بارندگی ، برف ، سیل ، مرگ و میر ، زلزله در این تصمیم گیریها لحاظ میگردد .

تذکر : در پایان هر ماه مناطقی که از میانگین درصــد تحقق تمام مناطق ، در آن ماه کمتر باشند ( با توجه به تبصره 1) اخطار کتبی ارسال شده و مدیران مناطق مکلفند طی زمان مشخص شده نسبت به برسی دلایل کاهش فروش و اقدامات اصلاحی لازم اقدام و به دفتر مرکزی گزارش نمایند ( این اقدام اصلاحی می توانند شامل جابجائی مدیران فروشگاه ، مبادله داخل منطقه ، درخواست کالاهای خاص و نظایر آن و یا بررسی شرایط محیطی و محاطی منطقه در ماه مذکور باشد) .

بررسی صحت و سقم اطلاعات مذکور و اقدام جهت رفع نواقص ممکن توسط مدیر فروش انجام میگردد .

 

روش های اجرائی فروش شرکت

عمده فروشی توسط فروشگاهها و دفاتر مناطق:

تمامی کادر فروش شرکت موظف به بازاریابی و جذب مشتری می باشند . در صورتیکه فروشگاه های تعیین شده در هر بازه زمانی که مجاز به عمده فروشی هستند ( توسط رئیس کل فروش و مدیر بازرگانی طی لیستی مشخص شده اند) ، درخواست فروش عمده داشته باشد به منطقه مربوطه اعلام می نماید مدیر منطقه ابتداء موجودی انبار و فروشگاههای منطقه را بررسی می نماید و به صورت زیر عمل می کند: 4ـ2ـ1ـ1ـ در صورت وجود محصول مورد نظر مشتری در سطح منطقه ، فرم اخذ سفارش مشتری FR7201را پر کرده به دفتر فروش ارسال می کند ، دفتر فــروش پیش فاکتورFR7202 صادر و به دفتر منطقه ارســـال می نماید .

 دفتر منطقه پیش فاکتور را به مشتری ارایه می نماید و در صورت موافقت مشتری وجه مربوطه را از وی اخذ نموده سپس اقلام مورد نظر را جمع آوری و به فروشگاه مربوطه ارسال نموده و توسط فروشگاه تحویل مشتری می نماید ( انتقال محصول مطابق فرم برگ انتقال محصول به شماره FR7508 صورت می پذیرد) . پس از تحویل محصول به مشتری ، توسط دفتر منطقه فرم واگذاری محصول FR7205 تنظیم شده و به دفتر فروش ارسال می گردد . دفتر فروش یک نسخه از آن را به انبار محصول و یک نسخه را به امور مالی ارسال می نماید . انبار محصول ابتدا برای اقلام تحویل شده به مشتری فرم رسید انبار(برگشتی) FR7502 و سپس واحد فروش فرم حواله FR7503 به نام مدیر منطقه صادر می کند و دفتر فروش نیز صورتحساب به نام مشتری صادر و برای تسلیم آن به مشتری به دفتر منطقه ارسال می کند .

 

4ـ2ـ1ـ2ـ در صورتی که محصولات درخواست شده مشتری در منطقه موجود نباشد ولی در انبار مرکزی موجــــــود باشد مطابق روش فوق عمل شده و در این حالت فرم رسید انبار (برگشتی) FR7502 صادر نمیگردد . در صورتی که محصولات درخواست شده در انبار مرکزی موجود نباشد حسب مورد به یکی از روش های زیر عمل می شود :

 

§         در صورتی که محصولات مورد نظر در پروسه خرید باشد به محض ورود آنها به انبار مرکزی ، به منطقه مربوطه ارسال می شود .

§         در صورتی که در برنامه خرید اداره تامین محصول نباشد فرم اخذ سفارش مشتری FR7201 به اداره تامین محصول فرستاده می شود . اداره تامین محصول نسبت به امکان تامین محصول یا محصولات درخواستی با تولید کننده مذاکره کرده و در صورت مثبت بودن نتیجه ، توافقنامه تامین محصول بین طرفین امضاء شده ، سپس نظر خود را در قسمت مربوطــه در فرم FR7201 درج و به اداره فروش ارسال می کند . اداره فروش با توجه قیمت و زمان تحویل با مشتری مذاکره و در صورت حصول توافق وجه مربوطه را از مشتری دریافت و یا مبادرت به عقد قرارداد با وی می نماید و اداره تامین نیز براین اساس نسبت به عقد قرارداد با تولید کننده و تهیه محصولات اقدام می نماید .

 

مدیران فروش مناطق موکلفند در پایان هر ماه آمار گزارش اخذ شده را در فرم مذاکرات تلفنی / مذاکرات حضوری به شماره FR7227 تکمیل و به دفتر مرکزی ارسال می نمایند .همچنین مناطق فروش عمده انجام شده در ماه مذکور را در فرمهای فروش کفش ، ایمنی ، بن تکمیل نموده و به دفتر مرکزی ارسال مینمایند و با ارسال این فرم پورسانت عمده فروشی در دفتر مرکزی محاسبه شده و در پایان ماه پورسانت در نظر گرفته می شود .

 

تذکر 1 :در عمده فروشی ها توجه به نکات زیر ضروری است :

الف ) در صورتی که مشتری نیازمندی خاصی داشته باشد در فرم اخذ سفارش مشتری  FR7201ثبت می شود.

ب ) در صورتی که مشتری درخواست تخفیفاتی بیش از مصوبه هیات مدیره داشته باشد ، طبق فرم درخواست تخفیف عمده فروشیFR7217 ازهیئت مدیره درخواست تخفیف می شود که در صورت موافقت دو تن از از اعضاء ، قابل اجرا خواهد بود .

عمده فروشی توسط واحد فروش سازمان ها و شرکتها :

پرسنل فروش سازمانها و شرکتها موظف به بازاریابی و جذب مشتری می باشند.پرسنل واحد فروش سازمانها و شرکتها از طریق مراجعه به بازارهای فروش ویا مکاتبه با شرکتها و سازمانها و ارائه کاتالوگ ، برشور و یا نمونه محصول که از طریق فرم درخواست نمونه محصولاتFR7207 از انبار تحویل می گیرد ، بازاریابی نموده و درصورت حصــول توافق ، اقدام به فروش می نماید . روش فروش در واحد فروش سازمان ها و شرکتها به دو طریق می باشد :

 

4ـ2ـ2ـ1 ـ عمده فروشی بدون قرارداد

در این حالت همانند بند 4ـ2ـ1ـ2 عمل می شود با این تفاوت که نقش مدیران مناطق را در این واحد رئیس کل فروش سازمانها و شرکتها آن به عهده دارد .

 

4ـ2ـ2ـ2ـ عمده فروشی با قرارداد

در مواردی که حجم درخواست مشتری زیاد باشد و تامین آن به یکباره امکانپذیر نباشد و یا بنا به خواست مشتری ، تحویل محصول می بایست در مقاطع زمانی مختلف صورت گیرد ، لازم است قرارداد فروش تنظیم و به امضای طرفین برسد .

 

هر قرارداد نیازمند بازنگری هایی هستند که به شرح زیر عمل می شود :

بازنگری قبل از عقد قرارداد

قبل از نهایی شدن قراردادها پارامترهای ذیل مطابق فرم چک لیست بازنگری قراردادFR7204 مورد بررسی و بازنگری قرار می‌گیرد تا اطمینان حاصل شود که نیازمندیهای قرارداد به اندازه کافی تعریف شده و مورد توافق طرفین می‌باشد .

 

 مفاد چک لیست عبارت است از :

-کلیه تعهدات شرکت به مشتری در قالب مشخصات فنی محصول ، مشخصات کیفی و کنترلی، تلرانسهای مورد نیاز و استانداردها به صورت مکتوب و مستند تعریف گردیده است .

-کلیه تعهدات شرکت به مشتری در قالب برنامه زمانبندی تحویل محصول و شرایط ارسال و حمل و نقل به صورت مکتوب و مستند تعریف گردیده است .

-خواسته های بیان شده و تلویحی مشتری و نیازمندیهای خاص مشتری در مورد مشخصات محصول تهیه و با مندرجات قرارداد انطباق داده می شود .

-کانال ارتباط با مشتری در امور مربوط به قرارداد تعریف و مکتوب گردیده است ، این کانال ، مدیر بازرگانی ورئیس کل فروش می باشند .

-توانایی و قابلیت برآوردن نیازمندیهای قرارداد طبق بررسیهای انجام شده در شرکت کفش ملی به طور کامل وجود دارد .

-چگونگی تهیه اصلاحیه و اجرای آن و ابلاغ به واحدهای ذیربط در مواقعی که طبق توافق طرفین نیاز به اصلاحیه وجود دارد ، کاملاً تعریف شده و مکتوب گردیده است .

– سایر تعهدات طرفین.

پس از انجام بازنگریها ، در صورت مشاهده هر گونه ضعف و یا مشکل در موارد فوق توافقات و اصلاحات لازم انجام گرفته و پس از اطمینان از برطرف شدن تمام اشکالات ، قرارداد منعقد گردیده و کلیه توافقات و خواسته های قرارداد مکتوب و ثبت شده و به امضای طرفین می رسد و کلیه پیوستها و ضمائم لازم نیز اضافه می گردد و نهایتا" تحویل و کنترل محصول طبق توافقات انجام شده در قرارداد ، انجام پذیرفته و محصول نهایی طبق برنامه به مشتری تحویل می گردد .

 

بازنگری پس از عقد قرارداد:

بازنگری قرارداد جهت اطمینان از تحقق خواسته های قرارداد و رفع موانع و مشکلات احتمالی انجام می پذیرد . در این مرحله برنامه تحویل محصولات کنترل شده و هر ماه گزارشات تحویل محصول به مشتری تهیه شده و با برنامه های پیش بینی شده در قرارداد مطابقت داده می شود و در صورت وجود انحرافات ، موارد ثبت شده و به اطلاع مدیرعامل و مدیر بازرگانی رسانده می شود تا تصمیم گیریهای لازم جهت رفع انحرافات با حضور مدیرعامل ، مدیر بازرگانی / رئیس فروش و رئیس تأمین محصول حسب مورد ، مدیران عامل شرکت تأمین کننده ویا نمایندگان تام الاختیار آنها نماینده مشتری در صورت ضرورت انجام پذیرد .

 

اصلاحیة قرارداد از طرف مشتری

در صورتیکه مشتری بخواهد در مفاد قرارداد تغییری دهد و یا پیشنهاد خاصی در خصوص تغییر ویژگی های محصول و یا کمیت و کیفیت ، برنامه زمانبندی تحویل ، بسته بندی ، حمل و … داشته باشد بلافاصله جلسة امکان سنجی با حضور مدیر بازرگانی ، رئیس تامین محصول ، نماینده تام الاختیار شرکت یا شرکتهای تأمین کننده و نماینده مشتری (حسب ضرورت ) انجام و در خصوص پیشنهاد مشتری امکان سنجی می شود در صورتیکه با پیشنهاد مشتری موافقت شود و اجرای نظریات مشتری امکانپذیر باشد مراتب بلافاصله صورتجلسه شده و توسط مدیر بازرگانی طی نامه ای رسمی امکان پذیری درخواست به وی اطلاع داده میشود و اصلاحیه قرارداد ، تنظیم و ضمیمه قرارداد قبلی می شود .پس از الحاق اصلاحیه یک نسخه از آن به رئیس تامین محصول ارسال میگردد رئیس تامین محصول بلافاصله نسبت به عقد قرارداد با تولیده کننده اقدام می کند و در صورتیکه پیشنهاد ارائه شده از سوی مشتری در خصوص تغییر قرارداد و اصلاح آن امکانپذیر نباشد حداکثر ظرف 3 روز کاری پس از برگزاری جلسه امکان سنجی مراتب به اطلاع مشتری رسانده می شود ودرخصوص نحوه اجرای قرارداد به روش قبلی ویا لغو قرارداد استعلام می گردد.

 

اصلاحیة قرارداد از طرف شرکت کفش ملی

در صورتیکه اجرای تمامی یا بخشی از قرارداد یا قراردادهای تامین محصول از طرف پیمانکار تولید کننده امکان پذیر نباشد ،رئیس تامین محصول موظف است بلا فاصله موارد را طی نامه رسمی به مدیر بازرگانی اطلاع دهد . مدیر بازرگانی نیز طی نامه ای کتبی به اطلاع مشتری میرساند و سپس اصلاحیه مورد نظر را تنظیم و به امضای طرفین رسانده و یک نسخه از آن را جهت اقدامات لازم به رئیس تامین محصول ارسال می نماید .

توزیع محصول

گردش عملیات واحد توزیع محصول بطور کلی به سه سرفصل توزیع کالاهای فروشگاهی ، توزیع کالاهای عمده فروشی و مبادلات تقسیم میگردد :

 

Ø      5-1- توزیع کالاهای فروشگاهی :

5-1-1- بصورت روزانه نوع و تعداد کالاهای ورودی به انبار از سیستم مکانیزه (کاردکس مرکزی) جهت تعیین لیست اقلام قابل توزیع توسط کارشناس توزیع استخراج شده و ثبت میگردد .

 

5-1-2- کارشناس توزیع بر اساس سوابق توزیع گذشته و میزان موجودی هریک از مناطق ، نسبت به تقسیم کالاهای رسیده (براساس درصدهای تخصیص تعیین شده جهت مناطق) اقدام مینماید و تعداد کالاهای تخصیصی به هر منطقه را تعیین نموده و پس از درج در فرم ثبت سفارش مناطق به شماره FR7215 برای هر یک از مدیران مناطــق ارسال مینماید .

 

5-1-3- هر یک از مدیران مناطق بر اساس روند فروش و موجودی فروشگاههای زیرمجموعه نسبت به تخصیص کالاها به هر فروشگاهها اقدام نموده و میزان تخصیصی را در فرم ثبت سفارش مناطق به شماره FR7215 درج و برای واحد توزیع محصول ارسال مینمایند .

 

 

5-1-4- پس از تعیین میزان تخصیص کالاها ، برای هر یک از مناطق و فروشگاهها فرم توزیع کلی کالاها در هر منطقه به شماره FR7212 و فرم توزیع کالا در فروشگاه ها به شماره FR7211 و فرم توزیع فروشگاهی مناطق به شماره FR7213 را برای هر منطقه تکمیل میگردد .

در خصوص توزیع کالاهای خارج از برنامه ، مدیران مناطق بر اساس نیاز به تفکیک سایز درخواستهای خود را در فرم درخواست کالای خارج از برنامه به شماره FR7203 به واحد توزیع محصول اعلام نموده و این واحد بر اساس موجودی انبار نسبت به تکمیل فرم توزیع محصولات به شماره FR7214 اقدام مینماید .

 

5-1-5-رئیس واحد توزیع محصول پس از تایید فرم فوق ، این فرم را جهت صدور حواله انبار و ارسال کالا به مناطق به واحد انبار ارسال مینماید .

 

5-1-6- رئیس واحد توزیع محصول بر اساس برنامه فروش هر یک از مناطق و روند فروش کالاها در مناطق و فروشگاهها در صورت نیاز نسبت به بروزآوری درصدهای تخصیصی اقدام مینماید .

       5-2- توزیع کالاهای عمده فروشی :

5-2-1- مدیران هر یک از مناطق و واحد فروش سازمانها و شرکتها بر اساس دریافت سفارشات عمده (پس از تایید امکان تامین کالا از طرف واحد تامین محصول و یا واحد فروش و پس از تایید پیش فاکتور ارائه شده توسط مشتری) نسبت به تکمیل فرم واگذاری محصول به شماره FR7205 اقدام و سپس آن را به واحد توزیع محصول ارسال مینمایند .

 

5-2-1-1- در صورت عدم امکان تامین کالا از موجودی انبار ، در صورت امکان از طریق مبادلات (بند4-3) کالای درخواستی جمع آوری و تامین میگردد .

 

5-2-2- مدیر واحد توزیع محصول فرمهای فوق را ثبت نموده و اولویت بندی مینماید .

 

5-2-3- مدیر واحد توزیع محصول بصورت روزانه موجودی انبار و همچنین نوع و تعداد کالاهای ورودی به انبار را توسط سیستم مکانیزه (سیکما) بررسی مینماید .

 

5-2-4- در صورت موجود بودن کالاهای درخواستی در موجودی انبار فرمهای واگذاری محصول بر اساس اولویت توسط مدیر واحد توزیع محصول تایید شده و جهت تصویب برای مدیرفروش ارسال میگردد .

 

5-2-5- پس از تصویب مدیر کل فروش و تایید مدیر امورمالی شرکت فرم واگذاری محصول جهت صدور حواله انبار و ارسال کالا به مناطق و یا تحویل کالا به واحد فروش سازمانها و شرکتها به واحد انبار ارسال میگردد .

 

Ø      5-3- مبادلات :

5-3-1- موجودی مربوط به کالاها در هر یک از مناطق بصورت ادواری توسط مدیر واحد توزیع محصول مورد بررسی قرار میگیرد و در صورت تجمع کالایی در یک منطقه و فروش مناسب در مناطق دیگر فرم مبادله محصولات بین مناطق به شماره FR7209 توسط رئیس واحد توزیع محصول تکمیل شده و پس از تایید رئیس فروش جهت انجام مبادلات برای مناطق ارسال میگردد .

 

5-3-2- در صورتی که عدم امکان تامین کالاهای عمده درخواستی از ورودی انبار ، در صورت امکان پس از بررسی موجودی کالای مورد نظر در مناطق فرم مبادله محصولات بین مناطق توسط مدیر واحد توزیع محصول تکمیل شده و پس از تایید مدیر کل فروش جهت انجام مبادلات برای مناطق ارسال میگردد .

 

مشخصات فنی محصولات کفش و پوتین ایمنی :

1. جنس رویه از چرم گاوی با ضخامت 1.8 تا 2 میلیمتر لازم بذکر می باشد که چرم بکار برده شده درکفش و پوتین ایمنی شرکت کفش ملی از نظر مقاومت ( لاستومتر ) و انعطاف پذیری ( فلکسومتر ) بالاترین استاندارد های جهانی را دارا می باشد .

2. زیره کفش از جنس pu که دارای خواص ذیل می باشد :

الف : مقاومت کششی بالا و بنابراین مقاوم در برابر شوکهای ضربه ای و حرارتی

ب : دانسیته کم ( وزن سبک ) و قابلیت ارتجاعی زیاد و ذخیره انرژی حرکتی شخص

ج : آنتی اسلیپ ( مقاوم در برابر لغزش )

3. جنس آستر از پارچه کتان سفید کجراه و دستک پارچه پلی استر دوبله با ابر 3 میلیمتر

 

4. سرپنجه فولادی ساخت شرکت اسچوت

 

قابلیت ردیابی محصول : امکان ردیابی ، کاربرد و یا موقعیت یک مقوله از طریق مدارک شناسایی شده.

یاد آوری : اصطلاح قابلیت ردیابی ممکن است دارای یکی از سه معنی زیر باشد:

- مبدا تولید کننده

- سال ، ماه و روز تولید

- توزیع و موقعیت محصول پس از تحویل

موضوع قابلیت ردیابی محصول در موارد پلیسی حائض اهمیت می باشد.

  

وضعيت شرکتهاي گروه صنعتي ملي درتاريخ 31/6/1380

 

                                                              ارقام به هزار ريال

  1-   کفش پویا

سرمایه    298.020   زیان انباشته (42.668.000)  نسبت زیان انباشته به سرمایه ۱۴۳۰۰٪

2 - کفش فارس 

سرمایه 297.040  زیان انباشته (35.668.001)  نسبت زیان انباشته به سرمایه  12۰۰0٪

3 -    کفش آزاده    

سرمایه  770.000  زیان انباشته (35.577.260)  نسبت زیان انباشته به سرمایه   46۰۰٪

4 -  کفش شاهد

سرمایه  620.000  زیان انباشته   (45.250.721)   نسبت زیان انباشته به سرمایه  72۰۰٪

5 -   کفش صنعتی

سرمایه  6.000.000  زیان انباشته  (55.960.041)  نسبت زیان انباشته به سرمایه  9۰۰٪

6-    چکمه ملی

سرمایه 150.030  زیان انباشته  (38.705.717)  نسبت زیان انباشته به سرمایه   258۰۰٪

7-  کفش گنجه 

سرمایه   500.000   زیان انباشته  (71.989.025)   نسبت زیان انباشته به سرمایه  144۰۰٪

8-    سرپایی ملی

سرمایه  1.999.500 زیان انباشته  (52.281.522) نسبت زیان انباشته به سرمایه  26۰۰٪

9-   زیره ملی 

سرمایه   2.000.000 زیان انباشته (5.366.000)  نسبت زیان انباشته به سرمایه  2۶۸٪

10-   کائوچوک ملی

سرمایه  204.030   زیان انباشته (5.593.684)    نسبت زیان انباشته به سرمایه  27۰۰٪

11-   تسمه ملی

سرمایه  25.000 زیان انباشته (6.436.122)  نسبت زیان انباشته به سرمایه   257۰۰٪

12-    پارسی چاپ

سرمایه   300.000 زیان انباشته  (1.118.000) نسبت زیان انباشته به سرمایه   3۷۳٪

13  -قالبسازی ملی

سرمایه  30.000  زیان انباشته  (6.032.227)  نسبت زیان انباشته به سرمایه  201۰۰٪

14-  ماشین سازی ملی

سرمایه   99.020 زیان انباشته  (2373131 )  نسبت زیان انباشته به سرمایه   24۰۰٪

15-  ریسندگی گنجه

سرمایه  5.600.000  زیان انباشته   (3.182.942) نسبت زیان انباشته به سرمایه   ۵۷٪

16 -  کفش ملی

سرمایه    247.500  زیان انباشته  (125.972.000)  نسبت زیان انباشته به سرمایه  509۰۰٪

 

17 - كفش  نگهدار

سرمایه   250.101 زیان انباشته  (1.512.391) نسبت زیان انباشته به سرمایه   6۰۰٪

18   -نگارستان

سرمایه    45.010 زیان انباشته (2.894.543 ) نسبت زیان انباشته به سرمایه   64۰۰٪

19 -پوشاک عمده

سرمایه   10.000   زیان انباشته (9.776.730)  نسبت زیان انباشته به سرمایه  977۰۰٪

20 -صادراتی ملی

سرمایه    25.000 زیان انباشته (8.574.541)  نسبت زیان انباشته به سرمایه  343۰۰٪

21 -خدمات ملی

سرمایه   1.099.900 زیان انباشته  (776.605) نسبت زیان انباشته به سرمایه   ۷۱٪

 

جمع زیان انباشته 583,539,308))

 

منبع : گزارش هيات مديره شرکت سرمايه گذاري گروه صنعتي ملي (سهامي عام) به مجمع عمومي صاحبان سهام براي سال مالي منتهي به 29 اسفند سال 1382

توجه: طبق قانون، هرگاه شرکتی زیانش به ۵۰٪ سرمایه آن برسد ورشکسته محسوب می شود. به طوریکه در جدول فوق نشان داده شده، زیان شرکتهای خانواده گروه صنعتی ملی تماما بالای ۵۰٪ و در برخی شرکتها حتی به مرز یکصدهزار درصد!! نیز نزدیک شده بودند. بنابراین در مقطع ۳۱/۶/۱۳۸۰ تمامی شرکتها حسب قانون ورشکسته محسوب می شدند. با عنايت به وضع اسفبار اشاره شده،در چنین وضعیتی براساس ماده 141 قانون "اصلاح قسمتی از قانون تجارت" که اشعار می دارد: "هیات مدیره مکلف است بلافاصله مجمع عمومی فوق العاده صاحبان سهام را دعوت نماید تا موضوع انحلال یا بقای شرکت مورد شور و رای واقع شود "  دو راه بيشتر پيش پاي سازمان صنايع ملي به عنوان سهامدار اصلي گروه صنعتی ملی وجود نداشت:1-انحلال 2-تداوم فعاليت

بدين خاطر سازمان صنايع ملي عزمش را براي فعاليت چشمگير و حضور قدرتمند در بازار هاي داخلي و خارجي جزم کرد و از نيمه دوم سال 1380 تيمي به رهبري آقاي محسن درويش را براي اداره شرکتهاي گروه صنعتي ملي انتخاب و به کار گمارد . تيم جديد که اعضای آن از بنیانگذاران شرکت معظم مگاموتور بوده و موفق شده بودند در طول 7 سال در صنعت خودرو سازی ایران تحولات شگرفی را به منصه ظهور برسانند، با اتکال به خدا و اتکاء به تجارب گذشته خود، برنامه کار خود را در چند سرفصل اصلي به شرح زير تهيه و براي اجرا اقدام نمود :

ü      بهره برداري از حداکثر پتانسيل هاي توليدي شرکتهاي گروه صنعتی کفش ملی

ü      بهسازي محصول

ü      نوسازي سيستم هاي مکانيزه عملياتي و اطلاعاتي

ü      اصلاح ساختار سازماني

ü      بازسازي شبکه فروش

ü      تبديل دارايي هاي غير مولد به مولد

 

فصل اول

بهره برداري از حداکثر پتانسيل هاي توليدي شرکتهاي گروه صنعتی کفش ملی

 

به منظور بهره برداري از حداکثر پتانسيل هاي توليدي گروه، تصميم گرفته شد فروشگاه هاي کفش ملي از وجود محصولات غير توليدي شرکتهاي گروه صنعتي ملي خالي شده و فقط محصولات توليد شده در شرکتهای خانواده گروه صنعتی ملی را ارائه نمايند . توضيح اينکه در برهه اي از زمان بعد از پيروزي انقلاب، مديران وقت گروه تصميم گرفتند براي پر کردن فضاي خالي فروشگاه ها وایجاد تنوع در مدل های قابل عرضه،  از محصولات ديگر توليد کنندگان نيز استفاده کنند که به مرور زمان اين حرکت تبديل به عادتي دائمي و در نتيجه تهديدي براي واحدهاي توليدي گروه شد زيرا محصولات کفش ملي و محصولات ديگر توليد کنندگان عکس هم عمل مي کردند . محصولات  کفش ملي ايستا و بدون تحول و نوآوري و مورد بي توجهي مصرف کننده بوده ولي محصولات ديگر توليد کنندگان (که به محصولات گروه9 معروف بودند) پويا و هر روزشان بهتر از ديروز و مورد استقبال چشمگير مصرف کننده بودند . در اثر اين پديده جديد، کارخانه هاي گروه ملي که نمي توانستند انتظارات مشتريان را برآورده سازند، در این میدان رقابت جا مانده و گوی سبقت را به رقبا واگذاشتند در نتیجه مجبور شدند از حجم توليد خود بکاهند . رفته رفته اين کاهش حجم توليد منجر به معطل ماندن روزافزون  نيروي کار و در نتيجه وارد آمدن زيان و بدهکاري هاي سنگيني شد که روز به روز بر ميزان آن افزوده مي شد و گروه ملي در لبه پرتگاه هولناکي قرار گرفت. به منظور جلوگيري از این خطر، در آبان سال 1380 به دستورمهندس محسن رادنيا مديرعامل وقت سازمان صنايع ملي ، محصولات  گروه 9 از سطح شبکه فروش کفش ملي جمع آوري و به صاحبان شان باز پس داده شد و دستور اکيد داده شد کارخانه هاي گروه ملي با تمام ظرفيت آغاز به تولید نموده و به طور همزمان در نوع محصول ( کیفیت و مدل) تحول اساسی ایجاد نمایند.

 

در اجراي اين دستور و به اين اميد که يکبار ديگر کفش ملي به دوران اوج و بالندگي خود بازگردد:

Ø      کارخانه ها با تمام ظرفیت آغاز به کار کردند.

Ø      برای ایجاد تحول در کیفیت و مدل محصولات، برای رفع نیاز کوتاه مدت، هیات هایی به بازارهای داخلی اعزام شدند تا مدلهای روز را به عنوان نمونه برای الگوبرداری تهیه کنند و برای رفع نیاز بلند مدت، هیاتی نیز به ایتالیا اعزام شد تا قالب های موردنیاز برای تولید مدلهای جدید خریداری نمایند.

متاسفانه عليرغم همه تلاش هاي جامع الاطراف شبانه روزي، به دلايل زير اين اقدام يعني بهره برداري از حداکثر پتانسيل هاي توليدي شرکتهاي گروه، با شکست مواجه شد :

·         مجموع هزينه هاي کل شرکتهاي گروه (هزینه های پرسنلی، مواد و اداری)  ماهانه بیش از 30 ميليارد ريال بوده وحال اينکه درآمد ماهانه به طور ميانگين حدود 12 ميليارد ريال بيشتر نبوده است !! واين معادله  هيچگاه نمي توانست کارآمد و اقتصادي باشد .

 

·         وجود طلبکاران متعدد به دليل بدهي هاي سنگيني که فقط يک قلم از آن براي به زانو درآوردن يک شرکت فعال کافي بود و هر روز بر حجم آن نيز افزوده مي شد مجال هيچگونه اصلاح و پيشرفتي براي مديران گروه ملي باقي نگذاشته بود.

·         محصولات تولید شده که با سیاست جدید در حجم بالایی هم تولید می شدند، به دلایل مختلف از قبیل فرار مشتری از کفش ملی، دمده بودن، عدم برخورداری از کیفیت لازم که ناشی از بی دقتی کارگران در تولید محصول و برخی هم نامرغوب بودن مواد اولیه بوده و غیره، پس از ارسال به فروشگاهها، تعداد قابل ملاحظه ای از آنها به فروش نرفته و رسوب می کردند . در نتیجه زیان روی زیان انباشته تر می شد.

 

·         کارگران ناراضي اي که مطالبات معوقه خود و حتي حقوق بخور ونميرشان را به دلايل فوق نمي توانستند به موقع دريافت کنند نه تنها انتظار هیچ معجزه اي از آنان مبني بر تحول و نوآوري در محصول و توليد با کيفيت نمي توانست داشت، بلکه همه به دليلي که پيشتر ذکر شد به کار نکردن عادت کرده و محيط کارخانه ها به محل مناسبي براي استراحت آنان که اکثرا براي گذران زندگي، داراي شغل دوم بوده و شبها تا دير وقت در محل کار دوم مشغول به کار بوده اند تبديل شده بود. علاوه براينها، تاخير در پرداخت حقوق ماهانه ، همواره موجب تحرکات شديد کارگري بوده که نمونه بارز آن اعتصابات ارديبهشت 81 مي باشد که در حجمي بسيار گسترده صورت گرفت و نگارنده خود به شدت از جانب اعتصابيون مورد ضرب وشتم واقع شد و طي يک اتفاق معجزه آسا از مهلکه جان سالم به در برد!

با شرحي که داده شد، تداوم فعاليت با بن بست سختي که ايجاد شد به هيچ روي امکان پذير نبود. از طرفي همانگونه که پيشتر نيز بدان اشاره شد انحلال و توقف فعاليت هم کار پسنديده و عاقلانه اي نبود. بنابراين تصميم گيرندگان برآن شدند تا راه سومي را برگزينند.

براساس اين تصميم مقرر شد با تكيه بر سرمايه گذاري هاي انجام شده در ساير مراكز توليدي در صنعت کفش ايران و پتانسيل هاي به وجود آمده در اين زمينه ، با حفظ برند کفش ملي از اين  پتانسيل ها به نحو احسن استفاده کرده و همانند دنيا از روش توليد غير متمرکز تبعيت کنند . بنابراين گروه  ملي با اتخاذ روش جديد مديريت زنجيره تامين و توزيع کالا با اتکاء به دو پتانسيل اصلي خود يعني    " معروفيت " و " در اختيار داشتن بزرگترين شبکه فروشگاه هاي زنجيره اي در ايران " روش قديمي خود را که بر اساس آن، خود هم توليد کننده بود و هم توزيع کننده، به کنار نهاد و طرح  " مديريت متمرکز ، توليد غير متمرکز " را برقرار کرد و مدل جديدي در صنعت کفش ايجاد نمود.

 

 براساس مدل مذکور،گروه صنعتي ملي تصميم گرفت سه فعاليت از چهار فعاليت اصلي يعني:   1 - طراحي - مهندسي 2- کنترل کيفيت 3- فروش را براي خود محفوظ نگه داشته و فعاليت چهارم يعني توليد را به توليد کنندگان بيرون از تشکيلات خود انتقال دهد .

 به منظور اجراي اين تصميم، مقرر گرديد شرکت کفش ملي به عنوان محور اصلي اين حرکت،  ادامه فعاليت داده و سياست جديد را راهبري نمايد و شرکتهاي توليدي که به غده هاي سرطاني مبدل شده بودند،  منحل شده و کارخانه ها به پيمانکاران واجد شرايط اجاره داده شود تا در قالب پروتکل هايي مشترک با کفش ملي، به توليد کفش و ساير محصولات براي گروه بپردازند . در راستاي اين حرکت، چهار کارخانه کفش صنعتي ( 1و2)،  پويا و فارس به پيمانکاران واگذار شد و متاسفانه نه تنها براي واگذاري مابقي کارخانه ها کس دیگری متقاضی نشد بلکه دو نفر از چهار پيمانکار نیز چهار ماه بعد، انصراف داده و کارخانه ها را پس دادند.

از آنجايي که در پي انحلال، کارگران زيادي بيکار مي شدند و اين بيکاري مي توانست منشاء فساد و بحران هاي اجتماعي و سياسي بشود، بنابراين تصميم گرفته شد قبل از انحلال، انگيزه هاي بازخريدي در کارگران ايجاد شود تا به ميل خود از خدمت در گروه معاف شوند. بدين منظور از يکطرف پاداش مناسبتري براي بازخريد سنوات معين گرديد از طرف ديگر با همکاري سازمانهاي ذيربط مقرر شد تا کارگران بازخريد شده تحت پوشش بيمه بيکاري قرارگيرند و بازنشستگي پيش از موعد در قبال کارهاي سخت و زيان آور نيز براي مشمولين آن هرچه سريعتر صورت گيرد.

 همه چيز طبق برنامه براي انجام اصلاحات مهيا بود اما يک مشکل اساسي مانع انجام کار بود و آن مشکل چيزي نبود جز مشکل نقدينگي براي بازخريد سنوات !!  هيچ راهي براي تامين نقدينگي پيش پاي مديران وقت  وجود نداشت الا فروش دارايي ها. از آنجايي که طبق استراتژي در پيش گرفته شده قرار بود توليد به بیرون منتقل شود ، بدين خاطر براي تامين نقدينگي تصميم گرفته شد تمامي دارايي هاي موجود در اسماعيل آباد به جز ساختمان رخشان و انبار محصول که براي استقرار و تداوم فعاليت شرکت کفش ملي در نظر گرفته شده بود با حفظ موقعيت ثبت شده در اداره کل صنايع استان تهران  ( تحت عنوان شهرک صنعت کفش که از اقدامات خوب مديريت آن زمان نيز بوده است) به شرکت شهرکهاي صنعتي استان تهران به منظور واگذاري به توليدکنندگان کفش،  فروخته شود و از محل فروش، هزينه هاي بازخريدي تامين شود. با توجه به اينکه تا تحقق اين امر، به زماني نسبتا طولاني نياز بود و به انتطار نشستن، مي توانست اصل موضوع را خدشه دار نمايد،

 بدين خاطر با درخواست شورای باز سازی صنایع نساجی و موافقت وزير صنايع، مبلغ 8 ميليارد تومان تسهيلات کوتاه مدت ده ماهه اي توسط بانک صنعت ومعدن به گروه ملي اعطاء شد تا کار بازخريدي آغاز و در همين مدت عمل فروش اسماعيل آباد هم محقق گردد و باز پرداخت تسهيلات دريافتي از بانک نيز از آن محل صورت گيرد. متاسفانه حدود شش ماه بعد، پس از مذاکرات عديده و رفت و آمدها، شرکت شهرکها به قول خود عمل نکرد و از خريد اسماعيل آباد منصرف شد!! و اين دقيقا در کوران کار و زماني بود که تمامي کارگران بازخريد شده و پرداخت بخش اعظم مطالباتشان به ماه هاي آتي موکول شده بود و زمان بازپرداخت تسهيلات دريافتي از بانک صنعت . معدن نيز نزديک مي شد و اين حادثه مي رفت که به يک فاجعه اجتماعي و بحران سياسي مبدل شود.

 بدين دليل مديريت گروه ناچار شد عليرغم ميل و استراتژي اي که در پيش گرفته بود، اسماعيل آباد که پايتخت صنعت کفش کشور محسوب مي شد را به شرکت خودروسازي سايپا ديزل که مدتها پيش متقاضي خريد آن بود، بفروشد و وجوه دريافتي را صرف پرداخت مطالبات کارگران و سايربدهي ها نمايد.

 

با فروش اسماعيل آباد به يک شرکت غير کفشي، ديگر فلسفه حضور شرکت کفش ملي هم در آن شهرک موضوعيت خود را از دست داد و به ناچار مي بايست مکان مناسب ديگري براي استقرار آن پيدا نمود. مناسب ترين مکان، محل کارخانجات کفش وين بود زيرا گروه صنعتي ملي مي توانست هم ماشين آلات اسماعيل آباد را به آن محل منتقل نمايد و هم نيازي به اخذ مجوز جديدي براي فعاليت توليد کفش نداشت. بنابراين براي خريد ملک مذکور که پيشتر به مزايده گذاشته شده بود اقدام نمود.

 

 

 

 

 متاسفانه پس از معامله و تحويل گرفتن محل، شرکت سرمايه گذاري سازمان صنايع ملي (با غنیمت شمردن غیبت مهندس رادنیا مدیر عامل سابق سازمان که در این زمان مدیر عامل بانک صنعت و معدن شده و سازمان منحله صنایع ملی را به هیات تصفیه تحویل داده بود)  به عنوان صاحب سهام هر دو شرکت کفش وين و گروه ملي، معامله را به دليل پيدا شدن مشتري چاق و چله اي به نام خودروسازي گروه بهمن (عليرغم آمادگي گروه ملي براي پرداخت همان قيمت) ، به هم زد و گروه ملي را بدون هیچگونه دلیل قانع کننده ای، همانند  بي خانمان ها آواره کوه و بيايان نمود!!!

با وضعيت پيش آمده، گروه چاره اي جز بازگشت به مهرآباد که بيش از  دو سال قبل آنجا را ترک کرده بود نديد و در اواخر فروردين سال 1383 به آن مکان نقل مکان کرد. پس از انتقال گروه به مهرآباد، متاسفانه در اثربي مهري هاي اعمال شده از سوي مديران وقت سازمان منحله صنايع ملي که منبعث از خصومت هاي شخصي آقايان نسبت به آقاي محسن درويش مدير عامل وقت گروه صنعتی ملي (که به جرات مي توان ادعا نمود از مديران ارزشمند نظام جمهوري اسلامي مي باشد و متاسفانه هيچگاه  قدر و منزلت وي شناخته نشد) و تيم مديريتي همراهش  را مجبور به استعفا از سمت خود نمود و دقيقا زماني که به تداوم حضور آنان براي به سرمنزل رساندن اهدافی که برنامه ریزی کرده بودند، نياز شديد بوده به ناحق از کار برکنار شده و کار بازسازي کفش ملي ناتمام باقي ماند و حداقل دو سال ونيم به تعویق افتاد.

 صرفنظر از اتفاقات غير منتظره و وقايع متاثر کننده اي که شرح داده شد، استراتژي انتخاب شده در گروه ملي تدبير درستي بود که چندین موفقيت بزرگ در پي داشته است :

1- نام پر آوازه کفش ملي که نمادي از توليد ملي يا بهتر بگوييم افتخار ملي ماست و هر ايراني ميان سال به بالا خاطرات شيرين آنرا هرگز فراموش نخواهد کرد ، زنده ماند و به گورستان تاريخ روانه نشد .

2- با تعطيل شدن بخش هاي هزينه بر توليد، مشکل زياندهي گروه ملی نيز حل شد زیرا در این روش، بدون هزینه نمودن در امر تولید، میلیاردها ریال محصول وارد شبکه فروش شد و با این حرکت مجددا گروه ملی در مسير سود آوري قرار گرفت . صورت های مالی شرکت های سرمایه گذاری گروه صنعتی ملی وکفش ملی در سالهای 82 تا 8۵ گواه این ادعا می باشند.

3- مدیریت گروه و کفش ملی به جای مشغول شدن به امر تولید که معمولا معضلات خاص خود را دارد و وقت فراوانی از مدیران را می بلعد، بیشترین اوقات خود را به مارکتینگ و امر فروش و راه های توسعه محصول و بازار معطوف نمود.

4- تنوع مشتری پسند محصولاتی که توسط تولید کنندگان بیرونی وارد شبکه فروش کفش ملی شد، مشکل انجماد و ایستایی چندین ساله محصولات کفش ملی را حل کرد.

5- به کارگیری تولید کنندگانی که تمامی آنان از بخش خصوصی می باشند و در هزینه نمودن وسواس خاص خود را دارند، منجر به ارایه محصولاتی با قیمت نسبتا پایین شد، در حالی که چنین اتفاقی در کارخانجات گروه ملی کمتر روی می داد.

6- گروه ملي با ايجاد فدراسيوني از توليد کنندگان ريز و درشت ايراني که خود در راس هرم قرار دارد ، باعث رشد و شکوفايي آنها به ويژه توليد کنندگان کوچک شده است و به جبران بيکار نمودن مقطعي هزاران نفر در بخش توليد خود که اجتناب ناپذير مي نمود ، با اين روش به طور غير مستقيم هزاران شغل جديد براي هم ميهنان ايجاد نموده است .

اغلب تولیدکنندگان کفش ایران به ویژه تولید کنندگان کوچک، به امر کیفیت و رعایت اصول مهندسی صنایع در کارگاههای خود ناآگاهند. گروه ملی توانست این خلاء را به خوبی پر کند زیرا با بهره گیری از سه عامل مهم نیروی انسانی متخصص و تحصیلکرده، نرم افزار و سخت افزارهای نسبتا گرانقیمت، به عنوان حامی پر توان آنان عمل کند. کفش ملی با برقراری برخی الزامات اجباری برای پیمانکاران خود، ضمن سوق دادن آنان به مقوله مرغوبیت محصول، توانست گلوگاه هایشان را کشف کرده و به آنها بازخور دهد تا نسبت به رفع آنها بکوشند. این حرکت در صورت تداوم می تواند به عامل بسیار مهمی در توسعه صنعت کفش کشور تبدیل شود.

بايد گفت روشي که گروه ملي در پيش گرفت در دنياي پيشرفته امروزي امري متداول است و شركت هاي بزرگ و معروف جهاني تماما مراكز توليد خود را به ديگر كشورهايي كه هزينه توليد در آنها در سطح پاييني هستند منتقل كرده اند تا تحت برند شركت اصلي توليد كنند. مثلا NIKE  هيچ کارخانه اي براي توليد ندارد اما بخش بزرگی از بازار کفش های ورزشی در جهان تحت سیطره این برند است. ولي در کشور ما نه تنها براي اغلب مردم عادي، بلکه خيلي از کارشناسان و متخصصان ، اين امر عجيبي است و تصور عامه بر اين است هر شرکتي که محصولي طراحي مي کند لاجرم مي بايست خودش هم توليد کند . در حاليکه اين تفکر هم اکنون در جهان منسوخ است.

 

فصل دوم

 

بهسازي محصول

همانگونه که پيشتر گفته شد، محصولات کفش ملي ايستا و بدون تحول و نوآوري و مورد بي توجهي مصرف کننده بوده و همين امر باعث در جا زدن کفش ملي و واگذاشتن بازار به رقبا شده بود که رفته رفته درآمدها کمتر از هزينه ها شده و زياندهي آغاز گرديد. بنابراين تحول بنيادين در اين بخش از اولويت هاي اساسي مديريت قرار گرفت و اقداماتي در چند ناحيه به شرح زير صورت گرفت:

 

ü      نوآوري در مدل با توجه به خواسته هاي مشتري و نياز بازار

در مهر سال 80 يعني در همان ابتداي آغاز مديريت جديد، چند هيات کارشناسي مرکب از تني چند از کارشناسان گروه از قبيل آقايان سيروس بختياري، بهروز قلي نژاد، فرهاد اسدي صفا، بهروز خسروي، بهمن قابلي و … به بازارهاي تهران، تبريز، مشهد، اصفهان، قشم و کيش اعزام شدند تا از هر يک از مدل هاي روز بازار، يک زوج به عنوان نمونه خريداري نمايند و از آنها کپي برداري و توليد شوند تا در کوتاه مدت مشکل فروش حل شده و در ادامه، خود شرکتهاي گروه مدل سازي کرده و نقش حقيقي خود را ايفا نمايند.

همزمان با اعزام هيات هاي فوق الذکر به بازار، توجهي ويژه به بخش طراحي معطوف شد تا مقدمات لازم براي ايفاي نقش حقيقي کفش ملي يعني پيشتازي در صنعت کفش ايران، مهيا شود .

 طراحان مورد توجه و تشويق مادي و معنوي قرار گرفتند، تعدادي دانشجوي رشته طراحي صنعتي از دانشگاه ها دعوت شدند تا با اين بخش همکاري نمايند.

 چند نفر از طراحاني که پيشتر از گروه جدا شده و به شرکتهاي رقيب پيوسته بودند مجددا به کار دعوت شدند که برخي اين دعوت را اجابت کردند.

همچنین هیاتی متشکل از چند نفر کارشناس و چند نفر از مدیران شرکتهای تولیدی به سرپرستی آقای غلامرضا کاظمی مدیر عامل کفش ملی، در بهار سال 1381 به نمایشگاه بولونیای ایتالیا اعزام شدند و طی مذاکراتی با تولید کنندگان قالب، نمونه هایی را انتخاب و با خود به ایران آوردند و پس از بررسی های مجدد در بخش های تولیدی گروه، تعداد حدود 12 قالب کفش انتخاب و توسط شرکت یونایتد کمیکال به عنوان شرکت متولی خریدهای خارجی گروه صنعتی ملی، خریداری و تماما تا پایان سال 1382 وارد کشور شده و ترخیص شدند.

همزمان با تعطيلي بخش هاي توليدي، بخش طراحي نيز موقتا تعطيل شد و مقرر شده بود در روش جديد، مجددا با قدرت و قوت بيشتر آغاز به کار کند . براي اين منظور طي بازديدي که توسط هياتي مرکب از نگارنده به عنوان رييس هيات مديره کفش ملي ، مهندس امیرحسین تاجيک معاون مهندسي و مهندس محمد نقی سليمي مدير تضمين کيفيت اين شرکت، از نمايشگاه بولونياي ايتاليا در سال 83 صورت گرفت، نرم افزارهايي مختص طراحي کفش که مجهز به سخت افزارهاي خاصي بودند که شابلون مدل را توليد مي کردند، شناسايي شده و قرار بود مناسبترين آنها خريداري و در بخش طراحي کفش ملي از آنها بهره برداري شود . متاسفانه اين برنامه هم با تغيير مديريت تعطيل شد!!

 

تقويت برند تجاري کفش ملي

در دنیای تجارت، برند یکی از سرمایه های اصلی و سلاح هر موسسه تجاری در میدان رقابت است. برندهای معروفی همچون پوما، نایک و آدیداس، علیرغم اینکه خود آوازه جهانی دارند، در جریان بازیهای جام جهانی 2006 هر یک میلیونها دلار فقط برای درج آرم تجاری خود بر روی لباس بازیکنان پرداخت کرده اند.

در سالهای قبل از تحول، با توجه به هجوم مارک های متعدد به فروشگاه های کفش ملی، کم کم می رفت که هویت کفش ملی محو شود. حتی شرکتهای عضو گروه نیز هر یک جداگانه برای خود آرمی طراحی کرده بودند و هر کس ساز خود را می زد. در دوره تحول یکی از اقدامات مهم، توجه ویژه به این موضوع بوده که علامت کفش ملی حتما می بایست بر روی همه محصولات نقش بندد و از درج هر آرمی غیر از ملی حذر شد. حتی در دوران سیاست جدید، یعنی زمانیکه مجددا تولیدات سایر تولید کنندگان وارد شبکه کفش ملی شد، براساس یکی از بندهای قرارداد، پیمانکار اجبارا می بایست تمامی محصولات را با مارک ملی تولید، بسته بندی و تحویل نماید.

 

بسته بندي

مي گويند امروزه بسته بندي جزئي از کيفيت محصول است. اگر به دمده بودن مدل ها و کهنه بودن فروشگاه های کفش ملی، جعبه هايي که پشت آنها سفيد و بدون چاپ و درون آنها چاپ محصولي مانند پودر تاژ را دارد !! اضافه کنيم، حق را بايد به مشتري بدهيم که ديگر از کفش ملی خريد نکند.

 گروه ملي شرکتي داشت به نام پارسي چاپ که جعبه هاي محصولات گروه را توليد مي کرد و از ظرفيت هاي خالي خود براي کسب درآمد بيشتر براي ساير متقاضيان هم توليد مي کرد که يکي از اين متقاضيان پودر تاژ بود .

 برخي شرکتهاي گروه به دليل مشکلات شديد مالي به سان حلبي نشين ها مجبور شدند از دور ريز هاي پودر تاژ براي خود جعبه بسازند!! و محصولات خود را درون آن قرار داده به کفش ملي تحويل دهند. کفش ملي هم با همان شکل محصول را وارد فروشگاه ها مي کرد و تحویل مشتری  می داد!!

 

بنابراين تحولي اساسي در اين ناحيه هم ضرورت يافت. بدين منظور، بخشی از توان شرکت به موضوع بسته بندي معطوف شد که به طور خلاصه به شرح زير مي باشند:

 

v     طراحي گرافيکي جعبه محصولات به تفکيک مردانه، زنانه و بچه گانه با برند ملي و چاپ شماره تلفن گوياي صداي مشتري و نشاني اينترنتي و پست الکترونيکي بر روي آنها.

v     چاپ جعبه ها با کيفيت اعلا و از مقواي مرغوب.

v     استفاده از برچسب هاي ضد تقلب (هولوگرام)

v     قراردادن راهنماي مصرف کننده در هر جعبه.

v     نصب گوشواره مقوايي بر روي يک لنگه از هر زوج کفش

v     قراردادن يک عدد کيسه پلاستيکي اضافه در هر جعبه.

 

یک اقدام مهم که در امر بسته بندی در مدیریت دوره تحول انجام شد، انجام تحقیق علمی توزیع اندازه پای ایرانی ها می باشد . توضیح اینکه انتخاب تعداد هر سایز کفش در یک کارتن 20 زوجی، براساس یک رفتار قدیمی و جا افتاده ای صورت می گرفت که به نظر می آمد بیشتر حسی است تا یک کار علمی، و یا اگر علمی هم بوده باشد، با توجه به اینکه آناتومی بدن انسانها دائم در حال تغییر است و هر چند سال یکبار، ترکیب اندازه پاها به هم می خورد، نیاز به یک بازنگری در سایز بندی می باشد. از آنجاییکه تولید سایز هایی که به دلیل نبودن مشتری رسوب می کنند، باعث زیان می شوند و با توجه به اینکه تیراژ تولید شرکتهای گروه هم بسیار بالا بود این زیان خیلی سنگین می شد، به منظور جلوگیری از این خسارت، این تحقیق ضروری دانسته شد و توسط دو نفر از اساتید دانشگاه تهران به نامهای دکتر مومنی و دکتر ایمانی، تحقیقی از یک جامعه 10.000 نفری در سراسر کشور صورت گرفت، هر چند نتیجه کار چندان قابل اتکاء نبود زیرا به دلیل اعتبار کمی که برای این موضوع اختصاص داده شده بود بیشتر از آن نمی شد انتظار داشت . اما این اقدامی اساسی بود که اگر با قوت بیشتری اجرا شود نتایج بسیار مثبتی را می توان از آن گرفت .

 

تبليغات

در دوره تحول ، در زمینه تبلیغات سعی شد از نوع تبلیغات تجاری رایج در ایران، پرهیز و کاری جدید ارائه شود. برای این منظور تحت نظارت یک نفر پزشک متخصص روماتولوژی به نام آقای دکتر صادقیان، تیزرهایی ساخته شد که در آنها به بینندگان آگاهی لازم در مورد یک کفش خوب که تضمین کننده سلامتی آنان باشد، داده می شد. بازخور پخش این تیزرها بسیار خوب بوده و باعث می شد بیننده فقط به زیبایی کفش توجه نکند. ضمن اینکه کفش ملی از اینطریق خود را نیز تبلیغ می کرد. تبلیغاتی از این دست و به شکل های مختلف برنامه ریزی شده بودند که توجه بیشتر آنها به سنین پایین بود. زیرا اثر ماندگاری تبلیغات در این رده سنی بسیار بیشتر از بقیه است مانند تبلیغ " ما می ریم به مدرسه با الفانتن شوهه" که هنوز برای همه ایرانی های میانسال به بالا که در آن زمان کودک بوده اند خاطره انگیز و ملکه ذهن است.

 

در راستای این سیاست یعنی ارتباط برقرار نمودن با کودکان، تصمیم گرفته شد در کنار فیلی که سمبل کفش ملی است و کمی هم خشن نشان می دهد، لوگویی مناسب تهیه شود . بدین منظور در سال 80 طبق سفارش کفش ملی ، بچه فیلی شاد توسط یکی از اساتید دانشگاه هنر به نام آقای پوردیلمی طراحی شد که هم اکنون زینت بخش سردر فروشگاه های کفش ملی و جعبه کفش های بچگانه است.

 

 

تضمين کيفيت

مدیریت دوره تحول، در همان آغاز کار توجهی ویژه به مرغوبیت محصولات گروه معطوف نمود و در تمامی شرکتها این بخش را ایجاد و یاتقویت نمود. برای این منظور عده زیادی کارشناس مرتبط جذب و به کارگیری شدند. روشهای کنترل کیفیت از حالت سنتی به حالت علمی و آکادمیک درآمد.

در سیاست جدید ( تولید غیرمتمرکز) با توجه به اینکه امر تولید تماما به تولیدکنندگان بیرون واگذار می شود، برای حصول اطمینان از انطباق محصولات تولید شده با استانداردهای مورد نظر، وجود یک بخش بسیار قدرتمند برای کنترل کیفیت ضروری می نمود که این بخش با گلچینی از بهترین کارشناسان موجود گروه تحت عنوان مدیریت کنترل کیفیت شکل گرفت و آغاز به کار کرد.

 

فصل سوم

 

نوسازي سيستم هاي مکانيزه عملياتي و اطلاعاتي

سيستم يکپارچه اطلاعات و عمليات (سيکما)

عليرغم اينکه کفش ملي از اولين سازمان هايي بوده که سيستم هاي خود را مکانيزه کرده بود و آثار به جا مانده ترانسپورت مکانيزه آن هنوز در مهرآباد موجود بوده و موجب اعجاب همگان است، متاسفانه همزمان با تحول در دنياي IT ، سيستمهاي کفش ملي به همان شکل سابق (مين فريم) در جا زده و هيچ تحولي در آن ايجاد نشده بود. عدم بهره گيري از سيستم هاي جديد باعث شده بود در عصر ارتباطات، گردش اطلاعات حتي تا دو ماه هم به طول انجامد. بنابراين ضرورت دگرگوني در اين بخش به شدت احساس مي شد. به اين منظور تصميم گرفته شد در چهارچوب  توتال سيستمي تحت عنوان سيکما که مخفف " سيستم يکپارچه کفش ملي ايران" مي باشد طي چند مرحله و در دو بخش سخت افزاري و نرم افزاري اين نوسازي صورت گيرد:

مرحله اول: تبديل سايت مرکزي از مين فريم به ريز پردازنده هاي پر سرعت و پرحجم جديد.

مرحله دوم: استقرار سرورهاي محلي در دفتر مناطق.

مرحله سوم: تجهيز ستاد مرکزي به شبکه محلي و اتصال آن به سيکما.

مرحله چهارم: تجهيز فروشگاهها به کامپيوتر و اتصال آنها به سيکما.

 

گفتني است مراحل اول تا سوم به طور همزمان آغاز و در پايان سال 81 با موفقيت به پايان رسيدند و از اول سال 82 عملياتي شدند و مرحله چهارم در نيمه همان سال به صورت آزمايشي در دو منطقه 1 و 2  اجرا شدند که آن نيز با موفقيت به اتمام رسيد و قرار بود در تمام فروشگاه به اجرا درآيد که متاسفانه با تغيير مديريت، موضوع راکد ماند. با برقراري سيکما، سرعت گردش اطلاعات از دو ماه به دو روز تقليل يافت . بدينصورت که فروشگاه ها عمليات هر روز خود را ابتداي روز بعد توسط فاکس به دفتر منطقه گزارش مي کردند و دفتر منطقه در طول آن روز اطلاعات را وارد کامپيوتر کرده و شب هنگام سرور منطقه به طور خودکار کل اطلاعات آن روز را از طريق DIAL UP  به سرور مرکزي منتقل مي کردند. در صورتي که اين مجال فراهم مي شد که همه فروشگاه ها به کامپيوتر مجهز و به سيکما متصل شوند سرعت انتقال اطلاعات به يک روز تقليل مي يافت و در صورت فراهم بودن زيرساختهاي مخابراتي کشور، اين سرعت به صورت لحظه اي در مي آمد.

 

انجام کليه عمليات اداري، مالي ، پرسنلي ، انبارداري، تامين محصول از ديگر خدمات ارزشمند سيکما مي باشد که علاوه بر تسريع در انجام امور، صحت اطلاعات را نيز تضمين مي کند.

از ديگر خدمات ارزشمند سيکما، امکان اتصال از راه دور پيمانکاران به سيستم و کسب اطلاع از وضعيت محصولات خود در شبکه فروش مي باشد.

گسترش فرهنگ استفاده از کامپيوترهاي شخصي، گسترش عمليات اداري بدون کاغذ (PAPER LESS) معرفي کفش ملي و محصولات آن از طريق اينترنت و  سي دي ، تدوين فهرست بهاء ديجيتالي محصولات و ... از اثرات سيکما مي باشند.

 

اصلاح وب سايت و توسعه آن

گروه ملي داراي وب سايتي تحت عنوان  MELLIGROUP.COM بود که ابتدايي و نيازمند به روز رساني بود. بنابراين تصميم براين شد اين سايت تقويت شده و به روز رساني شود . علاوه بر آن سايت ديگري با نام MELLISHOES.COM ايجاد شد که سايت اختصاصي شرکت کفش ملي محسوب شده و با هدف ايجاد ارتباط با مشتریان و جهان خارج و مراودات تجاري به منظور توسعه صادرات راه اندازي شد. متاسفانه پس از برکناري مديران دوره تحول، اين سايت و سايت گروه هر دو تعطيل شدند!!

 

فصل چهارم

اصلاح ساختار سازماني

اخذ گواهينامه نظام کيفيت ( ISO 9000 ) 

 

کفش ملي از معدود شرکت هاي ايراني بوده که بسيار منظم و ساختار آن از روي حساب و کتاب بنا شده بود. متاسفانه پس از ملي شدن آن و به دليل اتفاقاتي که براي آن روي داد از جمله تغيير مديريت هاي متعدد، آن تشکيلات منظم به سازماني بي نظم و شکننده مبدل شد. مديريت وقت تصميم گرفت به منظور بازگرداندن نظم به اين تشکيلات، کليه شرکتها را ملزم به اخذ گواهينامه ISO 9000 نمايد . زيرا در اين قالب نظم به شرکتها بر مي گردد.

 شرکت کفش ملي با سعي وافر موفق شد اين گواهي نامه را از يک شرکت ايتاليايي کسب کند. براي ساير شرکتها به دلايلي که در فصل پيشين گفته شد موضوع منتفي شد. لازم به ذکر است که اخذ گواهينامه در رشد و پويايي شرکت کفش ملي اثر بسيار عميقي داشت که اثرات آن هنوز باقي است. زيرا در چهارچوب اين نظام کيفيت تمامي فرايندهاي اجرايي مدون و مستند سازي شدند .

علاوه بر الزامات استاندارد ايزو، فرايندها و آيين نامه هاي ديگري نيز مدون شدند که ذيلا به برخي از آنها اشاره مي شود:1-آيين نامه پاداش بهره وري و پورسانت فروشگاهي2-مدل رياضي تخفيفات عمده فروشي

3-فهرست بهاء ديجيتالي 4-روش اجرايي سيستم صداي مشتري5-دستورالعمل درجه بندي فروشگاه ها

6-دستورالعمل نظام پيشنهادات7-دستورالمل نرم حداقل و حداکثر موجودي محصول 8-روش اجرايي تدارک محصول9-دستورالعمل تبليغات10-دستورالعمل آرشيو مستندات 11-آيين نامه انظباطي(اصلاحي)

 

مدارک و استانداردهای اخذ شده:

نظامنامه مدیریت کیفیت QM4201

استاندارد بین‎المللی ایران 2008/ISO 9001

استاندارد بین‎المللی ایران 2008/ISO 9000

 بهبود مستمر سازمانی

براساس یکی از الزامات ایزو (بهبود مستمر) جلساتی به همین نام به طور مرتب در هر هفته تشکیل می شد که در رفع موانع و چالش ها و رشد و تعالی سازمانی اثر فوق العاده ای داشت و با تغییر مدیریت این جلسات هم تعطیل شد که لازم است مجددا ادامه یابد.

 

 توسعه منابع انساني

به منظور بازسازي ساختار نيروي انساني و توسعه منابع انساني، ابتدا نمودار سازماني جديد متناسب با نياز طراحي گرديد سپس براساس آن اصلاحات لازم انجام شد. نيروهاي غير کارآمد با انگيزه هاي مالي تشويق به بازخريدي شدند و نيروهاي کارآمد در پست هاي مورد نياز به کارگيري شدند. تعدادي نيروي جوان ليسانسيه هم از طريق آزمون ورودي جذب و به پيکره سيستم تزريق شدند که پس از مدتي عده زيادي از آنان به دلایل مختلف که بیشتر مالی بوده  انصراف داده و از سيستم جدا شدند. لازم به ذکر است نيروهايي که در سيستم باقي ماندند، تاثير به سزايي بر کارآيي آن داشته و دارند.

 

توجه ويژ به بخش هاي مهندسي و تضمين کيفيت

به جرأت مي توان ادعا کرد کفش ملي از معدود سازمانهايي بود که نه تنها در صنعت کفش، بلکه در کل صنايع کشور، به بخش هاي مهندسي و کنترل کيفيت ارزش ويژه اي قائل بود. قديمي هاي کفش ملي مي گويند تنها کساني که بدون هماهنگي قبلي مي توانستند به ملاقات آقاي ايرواني بروند پرسنل مهندسي و کنترل کيفيت (موسوم به سوپر کنترل) بودند!

 

 

 مرحوم ایروانی در اين دو بخش هم در ناحيه نرم افزار و هم در ناحيه سخت افزار سرمايه گذاري سنگيني کرده بود که هنوز برخي از آنها در آزمايشگاه کنترل کيفيت کفش ملي مورد استفاده هستند. در مديريت وقت گروه، نقش اين دو بخش بسيار پر رنگ و جايگاه هاي آنها در ساختار سازماني همه شرکتها ايجاد گرديد . در پي اين تصميم، در شرکت کفش ملي دو اقدام اساسي صورت گرفت:

تدوين شناسنامه براي هر محصول

کنترل کيفيت براساس شناسنامه

 

براي تدوين شناسنامه، از يک گروه مشاورين متشکل از چند نفر کارشناس ارشد مهندسي خبره که داراي سوابق ارزشمندي در بخش  صنعت بودند مانند دکتر سکاک و مهندس رضا جیرانپور،  استفاده شد. حاصل کار اين گروه، تدوين روشي براي تهيه شناسنامه محصول و نيز روش تست و کنترل کيفيت آن محصولات براساس استانداردهاي جهاني مي باشد که اين حرکت حقيقتا نهضتي در صنعت کفش به حساب مي آيد زيرا روش توليد و کنترل کيفيت در صنعت کفش ايران بسيار ابتدايي و عقب افتاده بوده و هنوز هم هست و متاسفانه کفش ملي هم که زماني پرچمدار مرغوبيت کالا بود، خود را به شکل ديگران درآورده و مانند آنها عمل مي کرد که اقدام فوق، کفش ملي را مجددا به جايگاه اصلي خود بازگرداند.

 

علاوه بر دو اقدام اساسي فوق الذکر اقدامات ديگري نيز در این دو بخش صورت گرفت که اهم آنها عبارتند از:

 

     کاليبره کردن و راه اندازي مجدد ماشين آلات تست و کنترل کيفيت که برخي از آنها سالها از حيز انتفاع خارج شده بودند.

      برقراری سیستم صدای مشتری  (voc)

     تهیه کارت ضمانت محصول

     ردیابی و کنترل محصول نامنطبق

     تهیه تراکت راهنمای مشتری در مورد گارانتی محصولات و نحوه ارجاع محصول معیوب

      تدوین کتاب راهنمای تشخیص موارد عیب کفش توسط مدیران فروش

      تدوین کتاب اصطلاحات کفش

      اخذ نمايندگي از موسسه ملي استاندارد براي تست محصولات چرم وکفش و اقدام به ارائه خدمات کنترل کيفيت به ساير توليدکنندگان .

      اخذ نمايندگي از SATRA موسسه معتبر و معروف بين المللي که مختص کنترل کيفيت محصولات چرم و کفش است که مهر تاييد آن به منزله کيفيت برتر آن مي باشد و به راحتي وارد بازارهاي اروپايي می شود.

 

 

 توضيح اينکه در جريان نمايشگاه بولونياي ايتاليا توافقنامه اي بين نگارنده به نمايندگي از کفش ملي و نماينده موسسه فوق در خصوص همکاري امضاء شد که با تغيير مديريت موضوع منتفي شد. در صورتي که کفش ملي موفق به اخذ نمايندگي آن مي شد ضمن اينکه به خودي خود محصولاتش داراي تاييدیه آن موسسه بودند، مي توانست اين خدمت را به ساير توليدکنندگان ايراني و کشورهاي همسايه ارائه نمايد و اين يک گام مهمي در جهت رشد صنعت کشور ما تلقي مي شد.

 یکی ازماموریت های بسیار مهمی که به معاونت مهندسی محول شده بود ولی فرصت اجرا به دست نیامد، استانداردسازی کارگاههای پیمانکاران بود. براساس این طرح مقرر شده بود تعدادی شرکت مهندسی به عنوان مشاور کفش ملی انتخاب شده تا به هزینه خود پیمانکاران و در چهارچوب استاندارد های مهندسی کفش ملی، کارگاههای طرف قرارداد را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرارداده و پیشنهادهای اصلاحی برای بهینه سازی پروسه تولید و حذف هزینه های زائد بدهند.

 هدف از این کار افزایش سطح کیفی محصولات و کاهش قیمت تمام شده بود. چنانچه این طرح به مرحله اجرا درآید، نه تنها گام بسیار مهمی در جهت تقویت بازار کفش ملی برداشته خواهد شد، بلکه باعث رشد تولیدکنندگان کفش کشور نیز می شود.

 فصل پنجم

 باز سازي شبکه فروش

مديريت واحد فروش

شبکه فروش که شاهرگ اساسي سيستم به حساب مي آيد، نياز به بازسازي اساسي داشت. سه شرکت بازرگاني عضو گروه ملي امر فروش را به عهده داشتند. اين سه شرکت عبارت بودند شرکت کفش ملي (نگارستان سابق)، شرکت نگهدار و شرکت پوشاک عمده. به منظور ايجاد مديريت واحد در امر فروش، تصميم گرفته شد اين مديريت به شرکت کفش ملي که شبکه فروشگاه هاي زنجيره اي را نيز در اختيار داشت واگذار شود و آن دو که زيانده هم بوده اند منحل شوند.

 

نوسازي فروشگاه ها و دکوراسيون

تجارت در دنياي امروز نيازمند عوامل متعدي است که يک تاجر بايد همه آنها را با هم يکجا داشته باشد. کفش ملي صاحب بزرگترين شبکه زنجيره اي فروشگاهي در ايران و نفر اول بازار وصنعت کفش در کشور، متاسفانه نه تنها در بخش محصول داراي نوآوري نبود بلکه فروشگاه هاي آن به لحاظ ظاهري، بسيار کريه المنظر و غير قابل تحمل بودند.

 بنابراين تصميم گرفته شد در شکل فروشگاه ها، نحوه چيدمان ، انبارش، تحويل کالا به مشتري و ... دگرگوني ايجاد شود. بدين منظور طي فراخواني از طريق روزنامه ها از طراحان و دکوراتور ها دعوت شد تا براي همکاري، خود را به کفش ملي معرفي کنند . متعاقب اين فراخوان، تعدادي خود را معرفي کرده و برخي نيز طرح هاي اوليه خود را ارائه دادند.

همچنين نگارنده در اثنای دوره در ايتاليا طي بازديدهايي که از فروشگاه هاي کفش در آنجا داشت، با تصوير برداري از درون فروشگاه ها سعي براين داشت تا الگويي مناسب را پيدا کرده و از آن براي فروشگاه هاي کفش ملي استفاده کند.

هر چند تغيير دکوراسيون از معدود موارديست که با تغيير مديريت در گروه، مسکوت نماند و به اجرا درآمد، اما کار صورت گرفته آن هدفي را که مورد نظر بود محقق نکرد و نيازمند يک اقدام اساسي مي باشد.

 

تامين محصول

پیشتر گفته شد که گروه ملی با یک تغییرسیاست اساسی، استراتژی خود را بر تولید غیرمتمرکز بنا نهاد و از چهار فعایت اصلی خود سه فعالیت طراحی، کنترل کیفیت و فروش را برای خود محفوظ نگهداشت و فعالیت چهارم یعنی تولید را به تولیدکنندگان بیرون از تشکیلات خود منتقل کرد.

 

روش کار به این شرح طراحی شده بود:

Ø      معاونت تامین محصول، تولید کنندگان کفش و سایر محصولات را شناسایی کرده و به معاونت مهندسی معرفی نماید.

Ø      معاونت مهندسی، پیمانکاران را بر اساس استانداردهای موجود، ارزیابی کرده و گرید بندی می نماید و پیمانکاران واجد شرایط را انتخاب و به معاونت تامین محصول معرفی نماید.

Ø      معاونت مهندسی، پس از طراحی هرمدل جدید از محصول ، برای آن شناسنامه ای براساس استانداردهای مربوطه تهیه کند.

 

توضیح اینکه به دلیل فرصت نیافتن مدیریت آن دوره، عمل طراحی مدل به مرحله اجرا در نیامد و به منظور جلوگیری از توقف امور، مقرر شد در کوتاه مدت از مدل های تهیه شده توسط خود تولید کنندگان طرف قرارداد برای فروش استفاده شود، و در بلند مدت معاونت مهندسی بخش طراحی را راه اندازی نماید . اما تنظیم شناسنامه و تدوین استانداردها اجرایی شد.

Ø      معاونت تامین محصول، نمونه ها را از پیمانکارن دریافت کرده و به کمیته ای موسوم به کمیته انتخاب مدل ارائه دهد.

Ø      در کمیته، نمونه های ارائه شده از جهات کیفیتی و بازار پسندی مورد بررسی قرار گرفته و مدل های مناسب انتخاب و صورتجلسه شود.

Ø      توسط معاونت مهندسی برای مدلهای انتخاب شده شناسنامه تهیه و مستندسازی شود.

Ø      معاونت تامین محصول، براساس صورتجلسه کمیته انتخاب مدل، مبادرت به عقد قرارداد با پیمانکار نماید .

توضیح اینکه در قراردادها، الزامات زیر حتما بایستی رعایت شود:

v     قرارداد به صورت امانی باشد و پرداخت وجوه کالاهای فروخته شده در هر ماه، حداکثر تا پایان ماه بعد به صاحب کالا (پیمانکار) صورت گیرد و تحت هیچ شرایطی تاخیر نشود چونکه در صورت تاخیر، برای پیمانکار ایجاد مشکل می کند و ایجاد مشکل برای پیمانکار به معنی ایجاد مشکل برای کفش ملی است زیرا کفش ملی سیاست خود را بر رابطه برد – برد   (win-win) قرار داده بود. توجه اساتید و دانشجویان محترم  را به گزارشی در این مورد که در روزنامه آسیا شماره 359 مورخه شنبه 30 فروردین 1382 چاپ شده بود جلب می نماید.

v     محصول با مارک کفش ملی تولید شود و از درج هر مارک دیگری اجتناب گردد.

v     محصولات تحویل شده باید دقیقا دارای استانداردهای لازم که در شناسنامه ها درج شده است باشد، در غیر اینصورت مردود اعلام شده و پیمانکار حق فروش آن به بازار را هم ندارد.

v     تولید کننده ضامن مرغوبیت کالای خود بوده و متعهد به پرداخت خسارت احتمالی می باشد.

v     توقف هر مدل در شبکه فروش از مدت معینی نباید بیشتر شود و در اینصورت می بایست قیمت آن کاهش یافته و پیمانکار متعهد به پذیرش کاهش قیمت باشد.

 

Ø      پیمانکار مدل های قراردادشده را دقیقا براساس شناسنامه مربوطه تولید و تحویل می نماید.

Ø      محصولات وارده به انبار، قبل از تحویل، موقتا در بخشی موسوم به بارانداز یا دریافت کالا، نگهداری می شود تا توسط بخش تضمین کیفیت، مورد بررسی ( به صورت چشمی و آزمایشگاهی) قرار گیرد . تنها محصولاتی اجازه ورود به شبکه فروش را دارند که مهر تایید کنترل کیفیت را داشته باشد. محموله های مردودی می بایست به پیمانکار عودت گردد و پیمانکار به هیچ وجه حق فروش آنها را در بازار ندارد مگر در صورت حذف علامت کفش ملی از روی محصول.

 

توضیح اینکه در انتخاب پیمانکار نباید انحصار گرایی کرد و در هر گروه از محصول که لازم است با چند پیمانکار قرارداد بسته شود. زیرا تعدد پیمانکار منجر به رقابت بین آنها و در نتیجه ارتقاء سطح کیفی، کاهش قیمت و رعایت زمانبندی توافق شده می شد. البته در دوره تحول جز در یک مورد ( قرارداد با نیکتا)، در بقیه موارد این سیاست اعمال شد. قرارداد انحصاری با نیکتا هم به این دلیل بوده است که چون در اجرای سیاست جدید ( تولید غیر متمرکز) خیلی از تولید کنندگان به دلیل ترس از تکرار واقعه آبان 80 حاضر به همکاری نبودند، قرارداد با نیکتا که از تولید کنندگان بزرگ و صاحبان آن نیز از افراد صاحب نام و ذی نفوذ صنعت کفش ایران می باشند می توانست ترس را از دیگران زایل و آنان را به همکاری تشویق کند که همین اتفاق هم افتاد.

 

جوانگرايي در انتصاب فروشندگان

در دوره تحول، در سه مرحله مبادرت به جذب تعدادی جوان لیسانسیه و دیپلمه آقا و خانم به منظور فروشندگی شد. افراد جذب شده قبل از آغاز به کار، در کلاس هایی به صورت نظری و عملی شرکت داده شدند که آشنایی با انواع کفش و مواد تشکیل دهنده آنها، سیکما و هنر فروشندگی به آنان آموزش داده شد. اساتید دوره تلفیقی از افراد درون سازمان و بیرون سازمان بوده اند .

 

فصل ششم

 

تبديل دارايي هاي غير مولد به مولد

 

در دوره تحول، با اجرای یک پروژه تحقیقاتی توسط یک گروه مشاوره ای ( شرکت ژرفاپژوهان بازار )، فروشگاه های زیانده  شناسایی و تعدادی از آنها  فروخته شدند. و مقرر بود از محل فروش این فروشگاهها، فروشگاههای جدیدی در محل های مناسب تاسیس شوند که عملا به دلیل وجود مشکلات شدید مالی، این هدف محقق نشد. گزارشات  شرکت ژرفاپژوهان در چندین مجلد در آرشیو گروه موجود می باشد.

همچنین مقرر شده بود از املاک ارزشمند، استفاده بهینه شود . مانند ملک بلوار امام سجاد(ع) مشهد، که تبدیل به مجتمع تجاری شد و قرار بود در بخشی از آن فروشگاه کفش ملی دائر شود و مابقی فروخته شود.

دیگر برنامه  اساسی در این فصل، راه اندازی بازارچه های کفش در تهران و شهرهای بزرگ بود. براساس این طرح قرار شد در املاک مستعد، عمارتی چند طبقه احداث شده و بهترین واحد آن برای فروشگاه کفش ملی استفاده شود و مابقی به صنف کفش فروشان فروخته شوند. با این کار خیل خریداران کفش به این بازارچه ها سرازیر می شدند و در نتیجه کفش ملی هم می توانست محصولات خود را بفروشد. خاطر نشان می سازد که ملک مهرآباد برای این منظور در نظر گرفته شده بود. بدین صورت که سرتاسر ضلع غربی ملک ( کنار بزرگراه فتح) در سه طبقه، فروشگاه کفش ملی که فروشگاه مرکزی نیز محسوب می شود و در طبقات بالای آن هم اداره ستاد مرکزی شرکت کفش ملی دائر شود و در بقیه ملک واحدهای فروش کفش و البسه  به همراه رستوران، کافی شاپ، چایحانه سنتی، محل بازی کودکان و چند طبقه هم پارکینگ و ... احداث گردد. متاسفانه این طرح هم با تغییر مدیریت به سرانجام نرسید.

 

 استقبال نسبی مشتریان در پایان سال 1389 از کفش ملى که فروشى نزدیک به هشت و نیم میلیارد تومان را براى این شرکت به دنبال داشت، نتیجه تغییر سیاستهای مدیران کفش ملى بود.اسرافیل تبریزى معاون بازرگانى کفش ملى در گفت وگو با ام بى اى نیوز گفت: افزایش فروش این شرکت به تغییر نگرش در تامین کالاهاى به روز، تغییر ذائقه مشتریان براى خرید کالاهاى باکیفیت و قیمت متوسط و همچنین اتخاذ تدابیر هدفمند و سریع مدیریتى در تامین و توزیع به موقع کالا وهمکارى تولیدکنندگان با شرکت کفش ملى بر اساس اعتمادسازى و منافع متقابل بر مى گردد.

در فروش 6 ماه به ویژه اسفندماه سال 89 وکسب بالاترین جایگاه در مقایسه با سایر عرضه کنندگان کفش تولید داخل،سیر صعودى براى رسیدن به جایگاه قبلى را نشان مى دهد. که با توجه به رویکرد مدیران این شرکت جای بسی خوشحالی است که ایشان شاید از خواب بیدار شده و به دنبال جایگاه سی و چند سال پیش شرکت بگردند .