روابط عمومی استاندارد

توضیحات

منتشر شده در دوشنبه, 27 خرداد 1392 17:30

نوشته شده توسط اعظم طالبی حقگو

بازدید: 1192

نقش روابط‌عمومي در راهبري استراتژيك تغيير و تحول سازماني

چكيده:

امروزه سرآمدي و تعالي سازمان‌ها در گرو اين است كه در كالا، خدمات و نظام‌هاي خود تحول و نوآفريني ايجاد نمايند و از طريق توليد،‌ پرورش و كاربردي نمودن ايده‌ها،‌ تغييرات لازم را در سازمان خود ايجاد و منحصر به فرد بودن و متفاوت شدن سازمان را دنبال نمايند. متفاوت شدن از اين جهت داراي اهميت است كه رمز ماندگاري و كسب مزيت رقابتي پايدار است. معمولاً با مواد،‌ تجهيزات،‌ ارايه كالا و خدمات يكسان و مشابه ديگر سازمان‌ها نمي‌توان به مزيت رقابتي دست يافت.

يكي از ساز و كارهاي مهم و پايه‌اي كه سازمان‌ها را در مسير تعالي قرار مي‌دهد، ايجاد تغييرات دايمي در همه ابعاد و جنبه‌هاي سازماني است. زيربناي ايجاد و دوام تغيير و تحول سازماني اين است كه بسترها و زمينه‌هاي اجتماعي و فرهنگي آن فراهم شود. در اين زمينه يكي از رسالت‌هاي كليدي روابط‌عمومي، مديريت بر فرآيند تغيير از طريق بسترسازي و هدايت معنوي تغييرات سازماني است. بر اين اساس و با توجه به نقش و رسالت روابط‌عمومي در راهبري تغيير و تحولات سازماني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم تغيير، ابعاد تغيير تبيين و به نقش و رسالت روابط‌عمومي در بسترسازي و راهبري تغييرات سازماني پرداخته شود.

واژگان كليدي:

تعالي سازماني، تغيير، تغييرات فرهنگي، مزيت رقابتي، رسالت

مفهوم تغيير و تحول سازماني:

امروزه در سازمان‌ها و كسب و كار، تغيير به موارد متعددي اشاره مي‌كند كه گاهي به معناي تغيير بيروني در فن‌آوري،‌ مشتري‌ها، رقبا، ساختار بازار يا محيط اجتماعي و سياسي است. تغيير همچنين به تغييرات دروني نيز اشاره مي‌كند. تغيير به معناي برنامه‌هايي از بالا به پايين مثل سازماندهي مجدد، مهندسي مجدد و بسياري برنامه‌هاي جديد ديگر است. در فراگرد تغيير، سازمان‌ها عموماً بايد به دنبال تغيير بنيادي باشند. اين نوع تغيير و تحول بيشتر به دنبال پيوند تغيير (دروني) ارزش‌ها،‌ آرزوها و رفتارهاي افراد با تغيير (بيروني) فرآيندها، استراتژي‌ها،‌ محصولات و سيستم‌ها است. در تغيير بنيادي يادگيري وجود دارد (اكبري و سلطاني، 1382، ص31).

در تغييرات سازماني مفهوم تجديد سازماندهي و يا به عبارت ديگر سازماندهي دوباره و يا پويايي سازماني را به اين صورت مي‌توان مستلزم انجام‌ دگرگوني در نظم موجود و ترتيب جديدي از اختيار و مسؤوليت‌ها در ساختار سازماني و همچنين در روابط‌ سازماني دانست. تغيير يعني همگون كردن مؤسسات و سازمان‌ها با رويدادها و پيشرفت‌هايي كه در محيط رُخ مي‌دهد (سلطاني، 1384، ص 7).

تغيير و تحول در سازمان‌هاي پيشرو:

همان‌طوري كه سازمان‌ها از طريق تغيير و تحول به سمت ترقي گام برمي‌دارند و راه تعالي و برتري را طي مي‌كنند روابط‌عمومي بايد در دو بُعد گام بردارد: يكي پيشرو نمودن خود از نظر ايجاد تحول دروني و ديگري كمك به جاري و نهادي شدن بنيادهاي سازمان پيشرو. تغيير و تحول را نمي‌توان در سازمان‌هاي سنتي ايجاد و نهادينه نمود، بلكه لازم است ابتدا سازمان را به تكيلاتي پيشرو تبديل نمود تا به صورت مداوم در آن، تغيير و تحول ايجاد شود.

روابط‌عمومي نقش ايجاد بنيادهاي سازمان پيشرو را به عهده دارد. زماني كه بنيادهاي سازمان پيشرو ايجاد شد تغيير و تحول جزء ذات و ساختار سازمان در آمده و مسير آن هموار مي‌گردد. روابط‌عمومي در دنياي امروزي بايد براساس الگوي شماره 2 بنيادهاي سازمان پيشرو را ايجاد و از اين طريق تغيير و تحول سازماني را به صورت نهادي و مداوم دنبال نمايد.

بنيادهاي سازماني پيشرو

با توجه به مؤلفه‌هاي ذكر شده در مفهوم تغيير و تحول مي‌توان اذعان نمود كه تغيير سازماني يك پديده چند عاملي است و بايستي آن را به صورت همه جانبه مورد مطالعه و مديريت قرار داد. بر اين اساس براي مديريت صحيح تغييرات سازماني لازم است فرآيندهاي تغيير تحت نظارت و راهبري قرار گيرد كه براي اين كار ابتدا بايد فرآيند شكل‌گيري تغيير مورد مطالعه قرار گيرد. به طور كلي فرآيند شكل‌گيري تغييرات سازماني را مي‌توان مطابق الگوي شماره 3 نشان داد (سلطاني،‌1384).

الگوي شماره 3: فرآيند شكل‌گيري تغييرات سازماني

استراتژي‌هاي روابط‌عمومي در راهبري تغييرات سازماني:

امروزه يكي از نقش‌ها و رسالت‌هاي اساسي روابط‌عمومي‌ها در سازمان‌هاي پيشرو، ايجاد ايده‌هاي تغييرات سازماني و كمك به باروري تغييرات است. روابط‌عمومي به عنوان پشتيبان تغيير بايد همواره در مديريت مناسب تغييرات سازماني نقش فعال را بازي نمايد. به طور كلي ساز و كارهايي را كه روابط‌عمومي مي‌تواند با به كاربستن آنان تغئييرات سازماني را به خوبي مديريت نمايد،  مي‌توان به شرح زير بيان نمود:

1- استراتژي توسعه افراد متعهد به تغييرات:

يكي از عوامل مؤثر در مديريت تغييرات، اين است كه ميزان يادگيري براي تغييرات مفيد و مناسب سازمان افزايش يابد. جهت يادگيري براي تغييرات،‌ روابط‌عمومي به لحاظ ماهيت و وظايف، به راحتي مي‌تواند اين كار را انجام دهد. منظور از يادگيري اين است كه افراد علاقمند و متعهد به تغييرات را بايد شناخت و از آنان به عنوان سفيران و مبلغان تغييرات براي توسعه و گسترش دامنه تغيير استفاده نمود. براي ايجاد و توسعه شبكه‌هاي ارتباط ميان فردي، متعهد به تغييرات، مي‌توان شاخص‌هايي نظير قدرت نفوذ و قدرت اجرايي تصميمات را در سازمان در نظر گرفت. شناسايي افراد داراي اين دو شاخص موجب مي‌شود كه تغييرات سازماني به راحتي گسترش و همه‌گير و يا تصميمات مربوط به اجراي تغييرات به راحتي اجرا شود.

به طور كلي روابط‌عمومي در ابعاد زير مي‌تواند با اتكاي به شبكه ارتباطي ميان افراد‌ علاقمند و دلسوز، تغييرات را مديريت نمايد.

• شناسايي افراد علاقمند به تغييرات
• ايجاد ساختار همكاري ساز بين افراد
• برگزاري جلسات براي ايجاد ذهنيت مشترك در بين افراد شناسايي شده
• تعيين چهارچوب‌هاي انسجام‌بخش

2- استراتژي همه‌جانبه‌نگري در تغييرات سازماني:

امروزه روابط‌عمومي‌هاي سازمان‌ها ناچارند تا تغييرات چندوجهي را در محيط‌هاي با سرعت تغيير بالا و پيچيده، مديريت نمايند. اين تغييرات ممكن است به عنوان تغييرات مستقل يا وابسته، طبقه‌بندي شوند. در تغييرات چند بُعدي،‌ اجراي يك تغيير بر روي ساير تغييرات اثر مي‌گذارد (آبكنار، 1383، ص 85).

يكي از علت‌هايي كه تغييرات سازماني را معمولاً با شكست مواجه كرده و سازمان‌ها نمي‌توانند با تحولات سازگار و از آن به عنوان يك فرصت استفاده نمايند، تك بُعدي عمل كردن در تغييرات است. معمولاً هر بخشي از سازمان در زمينه خاص خود به دنبال ايده‌سازي و ايجاد تغييرات است. ايجاد تغيير در يك بُعد سازمان بدون توجه به ابعاد ديگر نه تنها مفيد نيست بلكه موجب اختلال در عملكرد معمولي سازمان مي‌شود. معمولاً واحدهاي مختلف يك سازمان به طور خواسته يا ناخواسته و برحسب ماهيت كار شايد به صورت متعصبانه تغييرات مربوط به حيطه‌هاي خود را دنبال و از بقيه حيطه‌ها غافل شوند. بنابراين لازم است واحدي و يا مجموعه‌اي در سازمان‌ با نگرش كل‌گرايانه و سيستمي و به دور از تعصبات بخشي، همه تغييرات را در كنار هم قرار داده و راهبري كند.

معمولاً تغييرات در سازمان داراي ابعاد مختلف ساختاري، تكنولوژيكي، توليدي، فرهنگي و انساني است و نياز است كه همه اين ابعاد تغيير با يكديگر تعامل داشته تا دوام آن حفظ شود. در الگوي شماره 4 نقش روابط‌عمومي در ايجاد تعامل بين جنبه‌هاي مختلف تغييرات نشان داده شده است (سلطاني، 1384).

نقش روابط‌عمومي در ايجاد تعادل در ابعاد مختلف تغييرات سازماني

3- استراتژي مديريت بازخوردهاي ناشي از تغييرات سازماني:

يكي از عواملي كه از طريق آن مي‌توان درجه‌ پذيرش تغييرات سازماني را با آن سنجيد ميزان بازخوردهايي است كه از سوي كاركنان در سطوح مختلف ارايه مي‌شود زماني كه بازخوردهاي سازماني سرگردان و بدون پاسخ گذاشته شود تغييرات سازماني در لابه‌لاي شايعات و خرده فرهنگ‌هاي سازماني منحرف و مسير خود را گم مي‌نمايد. در اين زمينه روابط‌عمومي مي‌تواند با دادن پاسخ‌هاي معقول و منطقي به بازخوردهاي سازماني، شناسايي بازخوردهاي برجسته و مهم،‌ بازشناسي بازخوردهاي هشدار دهنده و‌ توجه به بازخوردهاي منفي انحرافي‌ بر بازخوردهاي سازماني ناشي از تغييرات ايجاد شده، مديريت نمايد. زماني كه روابط‌عمومي بازخوردها را مديريت نمود، با اين ساز و كار تغييرات سازماني را در مسير اهداف و رسالت‌هاي سازمان قرار مي‌دهد. معمولاً روابط‌عمومي سازمان به لحاظ كل‌نگري و تأثير بر جريانات بازخوردي سازمان،‌ نگرش‌ها و افكار عمومي سازمان را به سمت راهبري تغييرات،‌ مثبت نموده و پشتيباني بازخوردي براي تغييرات ايجاد مي‌نمايد. در اين صورت رهبري فكري تغيير و تحول سازماني از طريق روابط‌عمومي دنبال مي‌شود.

  4- استراتژي اعتمادسازي در درون سازمان:

يكي از عوامل مهمي كه معمولاً تغييرات فرهنگي، اجتماعي،‌ تكنولوژيكي و مخصوصاً ساختاري را در سازمان‌ها با مشكل مواجه و يا حداقل سرعت اثرگذاري آن را كُند و غير معقول مي‌نمايد، احساس عدم اعتماد نسبت به آثار و عواقب تغييرات سازماني است. بنابراين براي مديريت و تسلط بر تغييرات براي بهبود و بازسازي ابعاد مختلف سازمان،‌ اعتمادسازي و مديريت اعتماد سازماني به عنوان بزرگ‌ترين سرمايه پنهان اما زيربنايي براي تغييرات محسوب مي‌شود. ايجاد اعتماد سازماني به صورت مقطعي و خاص توسط مجريان تغييرات سازماني ايجاد ولي تداوم آن تضمين نمي‌شود. در اين اثنا روابط‌عمومي به عنوان سازمان اعتماد ساز درون سازماني نقش پايه‌اي در استمرار و مديريت اعتماد به عهده دارد. بنابراين براي اين كه تغييرات سازماني با آرامش اهداف خود را دنبال نمايد بايستي كاركنان پيش‌برنده تغييرات احساس اعتماد كنند و خودشان به اعتمادسازي كمك نمايند در اين زمينه روابط‌عمومي با به كارگيري ساز و كارهايي نظير تبيين نتايج مشترك تغييرات،‌ روشن نمودن دورنماهاي تغيير،‌ بيان اثرات محيطي تغييرات،‌ تبيين اثرات تغييرات در ارتقاي سطح حيثيت سازمان،‌ بيان جايگاه كاركنان در تغييرات، مي‌تواند اعتماد سازماني را در زمان بروز تغييرات ايجاد و از اين طريق به مديريت تغييرات و تحولات سازماني كمك نمايد.

5- استراتژي تحول‌پذير نمودن كاركنان:

ايجاد تغييرات سازماني در زمينه‌هاي مختلف كار زياد سختي نيست بلكه مهم آن است كه كاركنان به صورت قلبي تغييرات را بپذيرند. براي پذيرش تغيير و نهادي شدن آن كه تغيير جزء ساختار رفتاري و شخصيتي كاركنان شود بايد ابتدا ظرفيت‌هاي لازم در كاركنان ايجاد شود و به عبارت ساده‌تر، آنان تحول‌پذير شوند. در فرآيند مديريت تغييرات سازماني تحول‌پذيري كاركنان مهم‌ترين بخش آن مي‌باشد و اين به خاطر آن است كه كيفيت تحول‌پذيري موجب راهبري درست تغييرات مي‌شود. تحول‌پذيري كاركنان سازمان در فكر و ذهنيت و برداشت‌هاي آنان حاصل مي‌شود. بنابراين كار روابط‌عمومي سازمان اين است كه فكرها و ذهنيت‌هاي كاركنان را آماده پذيرش تغييرات نمايد. به طور كلي روابط‌عمومي از طريق ساز و كارهاي زير به تحول‌پذيري كاركنان و مديريت تغييرات كمك مي‌نمايد:

• شناخت ميزان آمادگي و تحول‌پذيري كاركنان
• تعيين ميزان تحول‌پذيري مورد نياز تغييرات سازماني
• اطلاع‌رساني، توزيع و سرشكن نمودن اطلاعات مربوط به تغييرات به كاركنان

6- استراتژي مديريت بر مقاومت‌هاي توده‌اي در مقابل تغييرات:

معمولاً تغييرات سازماني در ابعاد مختلف تكنولوژيكي،‌ فرهنگي،‌ انساني و... در ابتدا با مقاومت‌هايي رو به رو مي‌شود و بسته به نوع و سطح تغيير اين نوع مقاومت در سطوح مختلف سازمان شدت و ضعف دارد. زماني كه در مراحل عملياتي سازمان، در مورد تغييرات سازماني اطلاع‌رساني ساده و شفاف و در حد برداشت آنان انجام نشود، مقاومت شكل گرفته و پس از مدتي به مقاومت‌هاي توده‌اي و شبكه‌اي تبديل مي‌شود. در اين زمينه روابط‌عمومي بايستي از طريق مديريت بر اين گونه مقاومت‌ها راه و مسير تغييرات را هموار نمايد منظور از مديريت بر مقاومت در برابر تغيير اين است كه روابط‌عمومي در زمان شكل‌گيري مقاومت بايستي مداخله منطقي كند و يا قبل از آن از مقاومت‌ها پيشگيري نمايد. پيشگيري و يا مديريت مقاومت، نياز به هوشمندي و هوشياري دارد، يعني لازم است روابط‌عمومي از نوع و ميزان مقاومت و علل آن آگاهي يافته و راه رفتار معقول با آن را بيابد. به طور كلي روابط‌عمومي با ساز و كارهاي زير مي‌تواند مقاومت‌ها را تعديل و مديريت نمايد.

-        تعيين زمان حصول دست‌آوردهاي تغيير: يعني زمان معقول و منطقي براي قضاوت در مورد آثار و دست‌آوردهاي تغيير در نظر گرفته شود.

-        همكاري با رهبران تغيير: يكي از علل مقاومت در برابر تغييرات اين است كه كاركنان احساس مي‌كنند ايجاد كنندگان تغيير و يا رهبران تغيير به تنهايي اين كار را انجام داده‌اند. ولي زماني كه روابط‌‌عمومي به كمك رهبران تغيير بيايد، اين امر موجب اعتماد شده و در نتيجه ميزان مقاومت‌ها كاهش مي‌يابد.

-        توسعه چشم‌انداز مشترك: يكي از علل مقاومت در برابر تغييرات سازماني اين است كه كاركنان از تغييرات دورنماي مشخص و واحدي ندارند. ولي زماني كه يك چشم‌انداز مشترك با كمك كاركنان تدوين شد كاركنان نسبت به تغييرات ذهنيت مشترك پيدا نموده و در نتيجه مقاومت در برابر تغييرات را به كمك يكديگر خنثي مي‌كنند.

-              الگو بودن در شفافيت: يكي از دلايل مقاومت در برابر تغييرات سازماني اين است كه كاركنان نسبت به فرآيند تغيير و نتيجه آن ابهام دارند در اين صورت روابط‌عمومي با ارايه الگوهاي عملي شفافيت و واضح‌سازي دورنماي تغييرات مي‌تواند مقاومت را معقول و بر آن مديريت نمايد. بيان صريح و شفاف ارزش‌هاي مشترك در تغييرات به ايجاد فرهنگ قوي،‌ مؤثر و ماندگار منجر مي‌شود. هنگامي كه فرهنگ سازماني قوي است يك فضاي روان‌شناختي متفاوت در تمام سازمان حاكم مي‌شود كه مقاومت را كاهش مي‌دهد (مهربان،‌ 1383، ص 43).

زماني كه چشم‌انداز مشترك تغييرات شفاف و روشن شد، لازم است در اين زمينه توان افزايي ايجاد شود تا افراد احساس كنند قادر به اقدام و رفع مشكلات هستند و براي تحقق چشم‌انداز تغيير، دست به كار شوند. توان افزايي، قدرت دادن به افراد مشخص نيست بلكه برداشتن موانعي چون موانع ذهني تغييرات است. (كياني، 1382، ص 95). روابط‌عمومي در سازمان‌هاي برتر بايستي قبل از هر گونه تغييري به فرهنگ سازمان توجه نمايد. تغيير در محيط فرهنگي منجر به دگرگوني در خط‌مشي‌هاي سازماني مي‌شود. تغيير فرهنگي در سازمان‌ها وظيفه حساس و مشكل روابط‌عمومي‌هاست چرا كه اين امر نمي‌تواند يكباره اتفاق بيافتد براي ايجاد هر تغيير بايد آرام و نظام‌دار عمل كرد تا مقاومت كاهش يابد (بابايي، 1383، ص 100).

7- استراتژي ايجاد زبان مشترك بين رهبران و مجريان تغيير

تغييرات سازماني كه توسط رهبران طراحي و بر اساس آن چشم‌انداز آينده ساخته مي‌شود، بايستي از طريق مراحل عملياتي گوناگون به اجرا درآيد. معمولاً بين رهبران و مجريان تغيير تفاهم و ذهنيت يكساني وجود ندارد و اين امر روند تغييرات سازماني را با مشكل مواجه مي‌سازد. رهبران تغيير از منظر چشم‌انداز كلان، سياست‌هاي كلي و با توجه به محيط بيروني متفاوت هستند، اين امر باعث ايجاد شكاف ذهني شده و بنابراين انسجام درون سازماني براي تغييرات را با چالش مواجه مي‌كند. موضع‌گيري رهبران و مجريان تغيير از ديدگاه خودشان درست است ولي بايستي هر دو ديدگاه از همديگر حمايت كنند. روابط عمومي در سازمان‌هاي تحول‌گرا بايستي بتواند بين رهبران و مجريان تغيير زبان،‌ فهم و ذهنيت مشترك ايجاد كند. امروزه يكي از نقش‌هاي اساسي روابط‌عمومي براي راهبري تغييرات به كارگيري سازوكارهايي است كه بتواند انسجام درون سازمان را پايدار و مداوم كند. در اين راستا روابط‌عمومي بايد سياست و چشم‌اندازهاي تغيير را از رهبران تغييرات سازمان دريافت، آن را  پردازش و ساده‌سازي و به زبان قابل فهم براي مجريان بيان كند تا آن‌ها بتوانند بدان عمل كنند و از طرف ديگر بايد موانع،‌ مشكلات،‌ تنگناها و نظرات مجريان تغيير را  تحليل و آن را تفسير كند،‌ پالايش‌هاي لازم را روي آن انجام و به زبان قابل فهم براي رهبران تغيير بيان كرده تا آن‌ها بتوانند در بازآفريني استراتژي‌هاي تغيير، از آن‌ها استفاده كنند. در اين صورت تغييرات سازماني طراحي شده به خوبي اجرا مي‌شود. به طور كلي نقش روابط‌عمومي در ايجاد انسجام دروني براي راهبري تغييرات را مي‌توان در الگوي شماره 5 نشان داد.

نقش روابط‌عمومي در ايجاد همدلي بين رهبران و مجريان تغييرات سازماني

جمع‌بندي و نتيجه‌گيري

تغيير و تحول در سازمان‌هاي امروزي امري اجتناب‌ناپذير شده و اين به خاطر آن است كه يكي از عوامل مهم متمايز و متفاوت شدن سازمان‌ها ايجاد تغييرات سريع و منحصر به فرد در تكنولوژي، فرآيندها، فرهنگ و چگونگي توليد است. از طريق ايجاد تغيير مي‌توان به مزيت رقابتي دست يافت سازمان‌هايي كه شتاب تغييرات آنان مناسب و در حد نياز مشتريان است، به راحتي مي‌توانند بقاي خود را تضمين نمايند. تغييرات در سازمان بايستي نهادي شوند تا بتوان از مواهب آن در كسب سودآوري استفاده نمود. در اين راستا در نقش روابط‌عمومي سازمان‌ها تحول ايجاد شده به طوري كه روابط‌‌عمومي بايستي جريان اطلاعات و ارتباطات را در تغييرات سازماني راهبري و آن را در بين سطوح مختلف سازمان نهادي نمايد. روابط‌عمومي مي‌تواند با به كارگيري ساز و كارهايي نظير افزايش و توسعه افراد متعهد به تغييرات،‌ همه‌ جانبه‌گرايي در تغييرات،‌ مديريت بازخوردهاي ناشي از تغييرات،‌ اعتمادسازي، تحول‌پذير نمودن كاركنان سازمان،‌ مديريت اطلاعاتي مقاومت‌هاي توده‌اي و ايجاد زبان مشترك بين رهبران و مجريان تغيير تغييرات سازمان‌ها را راهبري اطلاعاتي نمايد.

مراجع و منابع

1. بابايي،‌ بهزاد، جهاني شدن و تغيير فرهنگي در سازمان،‌ مجله تدبير،‌ شماره 138،‌ 1382،‌ ص 100.
2. سنگه،‌ پيتر، رقص تغيير، ترجمه حسين‌ اكبري و مسعود سلطاني، تهران، نشر آشنا، 1383، ص 31.
3. سلطاني، ايرج، اندازه‌گيري ميزان تحول‌پذيري سازمان‌ها، مجله مديريت، شماره 96-95،‌ سال 1384، ص6.

4-  سلطاني، ايرج، الگوهاي شماره4،3،2،1و 5 توسط نگارنده طراحي و تدوين شده است.

5-  كياني، تحول سازماني چگونه، مجله تدبير، شماره 138، 1382، ص 95.

6- مهربان،‌ شيرين، فرهنگ سازماني و توسعه، مجله تدبير، شماره 148، شهريور 1383، ص 43.

7- نبي آبكنار، مهدي، مديريت تغيير چند وجهي، مجله تدبير، شماره 151، 1383، ص 82.

 سوتيترها

• يكي از ساز و كارهاي مهم و پايه‌اي كه سازمان‌ها را در مسير تعالي قرار مي‌دهد، ايجاد تغييرات دايمي در همه ابعاد و جنبه‌هاي سازماني است. زيربناي ايجاد و دوام تغيير و تحول سازماني اين است كه بسترها و زمينه‌هاي اجتماعي و فرهنگي آن فراهم شود.
• همان‌طوري كه سازمان‌ها از طريق تغيير و تحول به سمت ترقي گام برمي‌دارند و راه تعالي و برتري را طي مي‌كنند روابط‌عمومي بايد در دو بُعد گام بردارد: يكي پيشرو نمودن خود از نظر ايجاد تحول دروني و ديگري كمك به جاري و نهادي شدن بنيادهاي سازمان پيشرو.
• روابط‌عمومي به عنوان پشتيبان تغيير بايد همواره در مديريت مناسب تغييرات سازماني نقش فعال را بازي نمايد.
• يكي از علت‌هايي كه تغييرات سازماني را معمولاً با شكست مواجه كرده و سازمان‌ها نمي‌توانند با تحولات سازگار و از آن به عنوان يك فرصت استفاده نمايند، تك بُعدي عمل كردن در تغييرات است.
• معمولاً تغييرات در سازمان داراي ابعاد مختلف ساختاري، تكنولوژيكي، توليدي، فرهنگي و انساني است و نياز است كه همه اين ابعاد تغيير با يكديگر تعامل داشته تا دوام آن حفظ شود.
• زماني كه بازخوردهاي سازماني سرگردان و بدون پاسخ گذاشته شود تغييرات سازماني در لابه‌لاي شايعات و خرده فرهنگ‌هاي سازماني منحرف و مسير خود را گم مي‌نمايد.
• ايجاد تغييرات سازماني در زمينه‌هاي مختلف كار زياد سختي نيست بلكه مهم آن است كه كاركنان به صورت قلبي تغييرات را بپذيرند. براي پذيرش تغيير و نهادي شدن آن كه تغيير جزء ساختار رفتاري و شخصيتي كاركنان شود بايد ابتدا ظرفيت‌هاي لازم در كاركنان ايجاد شود و به عبارت ساده‌تر، آنان تحول‌پذير شوند.
• زماني كه در مراحل عملياتي سازمان، در مورد تغييرات سازماني اطلاع‌رساني ساده و شفاف و در حد برداشت آنان انجام نشود، مقاومت شكل گرفته و پس از مدتي به مقاومت‌هاي توده‌اي و شبكه‌اي تبديل مي‌شود.
• زماني كه چشم‌انداز مشترك تغييرات شفاف و روشن شد، لازم است در اين زمينه توان افزايي ايجاد شود تا افراد احساس كنند قادر به اقدام و رفع مشكلات هستند و براي تحقق چشم‌انداز تغيير، دست به كار شوند. توان افزايي، قدرت دادن به افراد مشخص نيست بلكه برداشتن موانعي چون موانع ذهني تغييرات است.
• تغيير و تحول در سازمان‌هاي امروزي امري اجتناب‌ناپذير شده و اين به خاطر آن است كه يكي از عوامل مهم متمايز و متفاوت شدن سازمان‌ها ايجاد تغييرات سريع و منحصر به فرد در تكنولوژي، فرآيندها، فرهنگ و چگونگي توليد است.

نويسنده : اعظم طالبی حقگو

این کاربر 5 مطلب منتشر شده دارد.